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从巨亏31亿到营收破100亿,李宁做对了这件事

2019-07-17 09:09:06 来源:中国经营报 中国鞋网 http://www.cnxz.cn/
中国鞋网-品牌资讯】原本被认为要“倒下”的李宁,因为“原创”,又重新走进人们视线。

纽约时间2018年2月7日上午,中国李宁(下文亦可称LINING)以“悟道”为主题,正式亮相纽约时装周。一方面,借助“心之悟”演绎中国文化中的“天人合一”,另一方面,借助“型之悟”探索中国文化中的“包容之道”,将运动本身与中国传统文化、复古潮流融合。

2019年,李宁品牌进一步发力,从纽约时装周,到了巴黎时装周。李宁用80年代,90年代和70年代的风格,演绎了运动服的经典历史文化,借助国际时装周进行营销造势,李宁建立起与世界时尚界的文化联系。

同时,主打复古和中国元素也让李宁在运动时尚品类里建立了产品差异化。李宁欲以奥运冠军背后的拼搏精神加上对原创文化的坚守,来实现品牌“逆转”。

特劳特在《重新定位》一书中特别强调了“重新定位”的难度,提出了“重新定位”的概念,因为当今世界最大的特点就是竞争力水平的惊人提升,坚守原本的定位或许已经跟不上时代了。

这也恰恰是李宁品牌29年来所不断经历的主题。或因势所托,坐上中国体育品牌的头把交椅,或因竞争环境变化而策略后滞不得不遭遇挫折;或因决策失误陷入僵局;或因改变和重新定位而再次崛起。在每一个关键节点上,是否“原创”以及“原创”的水平都决定了品牌在行业内的地位。

李宁品牌的原创故事突显了体育用品市场的经营逻辑。本期商业案例梳理了29年来李宁品牌的探索、创新、挫折、挑战,进而寻找“中国原创”之路的幕后地图,解析体育品牌的竞争密码。

历史

29年的“原创”

“体操王子,全能王,一人独揽七块奖牌”,傲然战绩成就了李宁本人在中国体育界的地位,同时,李宁品牌也成为1990年李宁公司成立后的最重要核心价值。正因如此,品牌驱动,运用IP化概念打造公司产品成了李宁公司初创时的重要策略。

特别是1992年,在巴塞罗那奥运会上,中国奥运健儿全部穿上了李宁(LINING)品牌运动服装登上奥运舞台。在电视是最好媒介的时代,通过奥运会的大流量传播,李宁品牌实现了营销落地,并走出了跨越式发展的曲线——

历史数据显示,从1993年到1996年,李宁每年销售收入增长幅度都在 100% 以上,1996年更是创下了6.7亿元的销售历史纪录。

然而,随后的亚洲金融(4.38, -0.01, -0.23%)危机阻碍了李宁的快速发展步伐,原定2000年完成20亿元的目标不仅没有完成,而且因为未能及时调整策略,大规模的扩建,大面积的广告宣传,加上店铺的大幅成本转化,营收只有7亿元。

注重营销、推崇终端销售、不重视产品迭代创新问题逐渐显现。在很长一段时间里,李宁的服装被外界评论为“老土的设计”。

不过,信息化管理以及人才队伍的建设帮助李宁抓住了随之而来的体育产业发展机会。临危受命的总经理张志勇上任后,剥离了没有给李宁带来品牌增值的 kappa 业务,雇用了一支具有宝洁、耐克、可口可乐等跨国公司背景的高管团队,开始在企业运营上发力。2001 年,李宁突破了 10 亿元的销售关口,到2010 年公司营业额达到了 97.78 亿元,朝着百亿俱乐部冲刺。

应该说,越是行业周期相对较好的时候,行业竞争也更为激烈。这一时期体育运动品牌市场上,外有阿迪、耐克等国际品牌,内有安踏、特步等晋江系国产品牌,李宁正是在这种强势对手环伺分羹的背景下,加速快跑。

但行业转折点的到来,又让李宁的扩展策略受到了沉重打击,严重的库存危机最终让李宁在接下来的2011年后3年连续亏损,亏损额达到31 亿元,市值蒸发了约 76%,李宁本土行业老大的地位也被安踏取代。

一位匿名的市场人士告诉《中国经营报》记者:“那个时候的李宁战略扩张相对盲目,一方面把目标客户锁定在更钟爱洋品牌的 90 后身上,另一方面也存在一定程度上对国外品牌的刻意模仿,失掉了自己的品牌定位和原创精神,被市场和客户牵着鼻子走,但感觉又满足不了用户的审美取向。”

“虽然2008年奥运会看到李宁本人穿着LINING的鞋子最终点燃圣火的瞬间,使得LINING的品牌影响力再次引爆,但核心消费客群依然不会消费LINING的产品,说到底,这是因为品牌精神还在,但设计的原创力和生命力已经受到了挑战。”上述人士表示。

事实上,在复盘李宁的原创史时,有人就把李宁这一阶段的僵局归咎于李宁公司做出的错误的转型和调整:即放弃70、80后市场,营销偏重90后。但问题是公司并没有把90后的消费习惯吃透,加上研发团队的设计与产品又跟不上,导致了激进扩张中的悖反。

这应该也是李宁品牌史上最痛苦的一个阶段,也最终促成了李宁本人的回归。2014年底,李宁本人挑起了公司代理行政总裁的担子,重启“一切皆有可能”的口号,公司战略方向由“体育装备提供商”向“互联网+运动生活体验”提供商转变,开启了公司历程上的最重要的一次变革。

而这次变革的核心就是重燃“原创”。李宁强调,原创是值得坚守和奋斗的事业,希望做代表中国的品牌、更是能代表中国实力的品牌。

与此同时,李宁敏锐捕捉到了电商和互联网发展的契机,比如从垂直专业运动服饰领域向时尚转型是李宁从互联网中学习来的,而纽约时装周对原创精神的演绎则出自与电商天猫的联手合作。

此外,伴随90后的成熟,李宁再次在适合的时机将自己的IP与产品形成无缝转化。比如李宁在重新喊出“一切皆有可能”的同时,李宁讲他的梦想是要做一个伟大的中国体育品牌,也让人们在重新设计感背后看到了李宁的精神所在。

2017年,LINING又一次成为CBA联赛官方战略合作伙伴。2018财年业绩报告显示,李宁集团全年营业收入同比增长18.45%,达到人民币105.11亿元,净利润增长39%至7.15亿元。此前,李宁最高营收额为2010财年的97.78亿元,如今首次破100亿元。体现在公司市值上,近52周的涨幅更是达到了130%。

竞争力

体育品牌背后的竞争逻辑与竞争密码

对于公司的逆势反转,扭亏为盈,李宁本人认为,这是大数据的功劳,在前几年进行了战略调整,砍掉生活化产品,加强研发体育功能更强的产品,当中包括跑步用品。说白了,是李宁重新回归到了对产品原创和研发设计的重视。

但是,值得注意的是,每一个时代“原创”背后的支撑点完全不同,上世纪90年代初,凭借李宁精神,李宁就可以通过品牌运作获得市场,但在大数据时代,在用户的个性化需求越来越多的时代,在制造业面临的柔性制造的差异化效率时代,“原创”开始受到来自供应链和渠道端的更多影响。

这或者正是李宁开始自建工厂的重要原因。2019年5月22日,李宁集团投资的广西供应基地正式启动。这是李宁自1990年成立以来,第一次自建工厂,进入体育用品供应链上游的生产制造环节。

李宁表示,工厂要成为涵括原材料、运动鞋、运动服装等研发制造集群化供应基地。而早在2019年3月公布的2018年财报中,李宁就提到了“我们在广西省南宁市租赁鞋产品生产厂,目标是将行业内的核心能力逐步沉淀在李宁体系内,提升自有供应链管理和研发技术知识应用的能力”。

目前,李宁南宁供应链基地的具体进展中,年产500万双运动鞋项目已经签约,后续各类生产线也将陆续上线。未来,李宁还计划建立年产1000万件运动服的生产项目。目标是未来南宁工厂占到集团1/3的产能规模,其余产能继续寻求外部供应商合作。

显然,自建工厂和供应链体系正是公司增加产品掌控力的一种重要方式。伴随制造业进入一个生产效率差距逐渐拉大的时代,尤其是面对个性化定制和柔性制造来说,需要挑战企业原有的外包战略。对品牌企业来说,要么继续外包模式,但供应链成本及价格都会大幅增加;要么自建供应链体系,重构企业的研发、生产、制造环节,固定成本必然会加大,但对未来却更有掌控力。

专注对个性化,非标件产品生产提供规模化制造系统的芬发(fastems)自动化(上海)有限公司总裁李永平告诉记者:“非标件规模化制造实现后,工厂的生产效率可以实现大幅提升,这直接影响到企业的效率和效益。”但显而易见的是,国内体育品牌的外包工厂还不具备像富士康为3C产品进行代工的工艺及效率的追求,这倒逼企业在原创设计与产品创新上不得不依赖自身的生产能力。

对于行业内的自建产能,中泰证券分析师李俊松指出,目前安踏品牌自产鞋服占比分别为33.3%和13%;361度(1.49, -0.03, -1.97%)品牌自产鞋服类占比分别为70%和20%;特步品牌自产鞋服类占比分别为46%和13%。

李俊松认为:“李宁如果没有独立产能,就无法像其他国产运动品牌一样控制生产到运营的全部阶段,同时李宁也没有国际品牌如耐克那样强大的议价能力,因此产品掌控力较弱。”

由此,提高供应链的反应速度和弹性成为李宁公司坚守并发展“原创”的应有之义。在这样的大趋势下,李宁公司开始推行“因需而动”的供应模式,建立以业务为导向的精准、快速供应模式,除了广西省南宁市自建工厂之外,李宁也开始逐步启动上游资源整合,以提升自有供应链管理和研发技术应用的能力。

“伴随自有供应链的开发,公司生产成本有望降低,这也有助于原创能力的发挥。”北京银杉科创投资管理中心合伙人张伟明表示。

除了供应链,体现在渠道端上,李宁也开始重视电商运营,提升渠道整体效率。一方面,李宁通过关闭及改造低效店和亏损店,推进商场店铺位置优化和扩面整改,增开高效盈利的、具有体验概念的大型店铺等举措,提升渠道效率。另一方面,公司发力电商,李宁公司的资料显示:“电商渠道的毛利比传统平台的毛利高一倍。”

同时,李宁还与多个国际潮流品牌联名合作,进驻了一系列高端买手店及精选球鞋店,包括KITH、SSENSE、LN-CC和END Clothing等。这些创新产品和创意营销,使得李宁品牌在扩张欧美市场过程中,取得不错进展。以“中国李宁”为代表的运动时尚品类有望成为公司未来重要的业绩贡献品类。

李宁表示:“整个体育用品价值链很长,以前我倾向于轻资产、做品牌端,经营多年再来看,仍然需要把能力向两头延伸,一头是渠道零售,一头是成衣成鞋的生产制造,使得我们由生产到零售的品牌管理整个价值链上,寻找到一个更高效、更持续的模式。”

对此,张伟明告诉记者:“如果说原创是体育品牌背后的核心竞争力,那么,对供应链和渠道端的掌控则是实现产品原创力背后的竞争逻辑和竞争密码。”

李宁全新门店设计

价值

原创背后的“价值叠加”

对于原创,最核心定义是独立完成的作品,不抄袭,不模仿。但这对体育品牌甚至是时尚品牌来说远远不够。原创背后,往往是集合了产品、材料、场景、应用以至公司精神的一种“精神叠加”。

李宁曾公开表示:“做产品要能够把这些技术、科技和材料、使用场景的研究、人的内心需求的一种趋势、艺术设计,统统融在你的产品上面。我们做产品,要研究运动的特性、人体的运动力学、运动医学、人体力学、场地环境、材料功能,之后再加上你的外观设计,这个产品就会有吸引力。这个才叫中国制造的价值,而不是简单的生产价值。”

也正因如此,李宁很重视产品研发设计的投入,2008~2014年公司的研发费用率长期保持在3%左右,高企的研发费用保证了李宁持续进行产品创新升级。

此外,李宁开始强调产品的应用场景,对产品根据不同应用场景做出更多的细分。同时,考虑到对原创产品的展示及体验,公司加大对直营门店的管理,目前公司直营门店占比提升,直营店是经销门店店效的2倍左右。

同时,李宁公司正在加速多元化的进程,比如2017年布局童装领域,推出童装品牌李宁YOUNG,2018年推出运动时尚品牌“中国李宁”,围绕品牌进行多元发展。所有这一切,直接促成了公司毛利率的提升。从行业横向对比来看,2018年李宁的毛利率达到48%,排名第三,中国动向(1, 0.00, 0.00%)和安踏由于旗下分别拥有高端品牌Kappa及FILA,毛利率排名一二,分别达到56%和53%。

按照李宁集团的规划,公司希望能够以国际化的视野,将多年来在体育产业方面的重要实践、行业资源、供应链体系结合起来,加强统筹规划和前瞻布局,提升国内鞋服配工厂的标准及价值,积极培育产业生态,形成一条具有中国特色的体育产业链。同时,打造中国乃至世界一流的运动产品及装备的绿色标杆企业,带动制造业转型升级,以智能制造推动经济高质量发展。

显然,可以预期,绿色、智能、产业链的逻辑也将成为李宁公司“原创”背后新的价值叠加。

观察

品牌常青的根本是守住“原创”

越来越多的企业开始认识到,品牌常青的根本仍在守住“原创”。但是,面对整个社会、经济、科技以及消费环境的变化,坚守“原创”的挑战和门槛也在不断提升。

李宁表示:“李宁集团现在在整合供应链的上游,大概1/3由我们自己做,并保持跟外部的供应厂商合作。当今,生产制造技术也是在不断地发展变化,各个品牌加工生产、工艺也在不断的创新。”

所以,企业一方面要坚守原创能力,需要不继强化对产品的掌控力,这样才能不断地因时因需而变。另一方面,企业自身坚守的原创仍然需要外部的支持甚至是整个体育产业链或体育生态的合作,这就要求对外部创新要有足够的敏感度。

众所周知,自1990年创立以来,李宁公司就采取轻资产的商业模式,侧重点在于品牌的打造与营销,即将大部分产品制造和零售业务外包,自身集中于设计开发,市场推广业务,这样可以用较低的投资资本获得较高的利润回报。

但伴随当前我国制造业的外部环境、发展契机及李宁自身业务的快速增长,加大了李宁公司对专业产品和供应链快速反应的需求。除了供应链之外,企业创新需要的综合能力和价值叠加能力也日益增长。

以李宁集团广西供应基地项目为例,李宁表示:“这个项目主要是把设计理念、设计图案、设计概念、市场概念转化成工业产品。任何一件李宁产品,都是基于我们对运动的研究、对运动的研究数据采集,对材料功能的确定,从而转化成为一个工业产品。”

然而,从设计到工业品中间仍然有一个相对较长的链条。“这里面存在工艺、制作的成本控制、生产、物流等等。因为一个商品,基于我们对运动的研究,我们创造一双跑鞋、一双篮球鞋,很多时候需要前端对运动的研究数据采集,对材料功能的确定,对设计需要的程度、表现力以及融入的精神进行确定,这都是设计内容的重点。”

“同时,材料最终在成品里面所产生的功能作用和形成这个功能作用的工艺以及成本,相当一段的生产工艺、开发跟工厂紧密相关。直到我们对接北京、上海、香港几方不同的工作重点,做成最终所看到的产品。”李宁表示。

正因为不断完善上述链条,李宁在北京建立了运动科学研究中心,在东莞、佛山有研发基地,未来都会与广西供应基地进行对接,从而为消费者提供最具竞争力的产品。

在李宁看来,整个体育用品的价值链过程,大概包括五大块:

一、品牌的管理、运动的研究、市场的营销和运营是一块;

二、零售是一块;

三、成衣、成品是一块;

四、面料、纺纱是一块;

五、棉花、化工是一块。

由于整个供应链相当长,所以当年李宁选择了轻资产模式,即做品牌营销端。但多年之后,李宁认为公司仍然需要把能力向两头延伸,一头向零售延伸,一头向生产延伸,这才能让公司在整个价值链上,找到一个更高效、更持续的模式。

当然,对于品牌企业来说,除了工业生产和商业运营之外,还有很强的品牌文化。“每个品牌都有自己的基因和文化,李宁品牌是基于我这个运动员的经历才有了公司,才有了这个品牌。李宁品牌本身就具有运动员基因,所以,我们在整个公司运营当中,都会呈现出运动员基因。包括我们对产品的设计、创新、尝试,我们想去追求的目标和激情,都与此相关。”李宁表示。

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