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毁掉“大众鞋王”达芙妮最好的方式,就是让它鞋子多到卖不出去

2019-07-05 10:10:43 来源:商界杂志 中国鞋网 http://www.cnxz.cn/
      中国鞋网07月05日讯,销量上不去,造成库存积压。而达芙妮销量下跌的另一个原因,又出在库存清理上。如此进入一个产销不平衡的恶性循环,为什么?

  

毁掉“大众鞋王”达芙妮最好的方式,就是让它鞋子多到卖不出去


  1988年,来到福建莆田设厂的张文仪,与大多抢滩内地的台商一样,不堪台湾工资和土地成本的重压,将生产线转移到内地。1990年,达芙妮诞生。

  早年,达芙妮虽为品牌商,做的却是“批发”生意——将鞋子卖给代理商。这种模式存在两个痛点:

  一是随着品牌女鞋不断涌现,代理商逐渐倾斜于选择利润空间最大的产品来销售,品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;

  二是销售主导权被代理商握在手里,品牌商无法接触到终端客户,无法了解市场需求,就会身负很高的库存风险。

  1999年,达芙妮就遭遇到这样的渠道危机,刚接下接力棒的陈英杰为了让达芙妮起死回生,硬着头皮进行变革,更换品牌标志和店面装潢风格,着手建自营专卖店网络,经营范围也由商场专柜向街边店拓展。

  团队设计以“基本款”为主,通用模具,用微小的改变满足差异化,这种思路,大大提高了物料的利用率。

  与百丽不一样,达芙妮避开中高端路线,定位于大众流行的平价策略,达芙妮女鞋的均价在200~300元,几乎不到百丽的一半;百丽主走商场与购物中心,达芙妮则大多采用街边店模式。

  陈英杰让不同功能的专卖店互相配合,一方面确保新产品销售,一方面清理库存,减少库存压力,确保资金回笼。

  全新的经营模式让达芙妮迅速开花。

  自2003年起,达芙妮以每年在内地开设150家专卖店的速度,进行全面性扩张,并迅速在二三线市场扩大占有率,这些市场成了达芙妮重要的利润来源,尤其在2008年金融危机后,广阔的内陆腹地是达芙妮最好的避风港。

  在北京通州的新华大街上,达芙妮专卖店就开在肯德基和必胜客旁边。路过的人经常会看到这样的景象:必胜客的服务员会拿着叫号单,到隔壁的达芙妮找客人,而就在等待的过程中,原本只是去必胜客的客人却多买了一双鞋。

  市场红利让达芙妮尝尽了甜头,为了全面占领市场,达芙妮开始大规模开店,2012年的巅峰时期,达芙妮门店总数达到6881家。

  一路“开疆辟土”,也一路埋下隐患。达芙妮深陷泥潭并非一步之错,而是长久下来积累的病灶。

  

毁掉“大众鞋王”达芙妮最好的方式,就是让它鞋子多到卖不出去


  病灶之一:加盟之痛

  达芙妮的第一代领导者定下了一个庞大而复杂的分销体系。

  在达芙妮,有直营专卖店、特许加盟店、代销联营、个体户代理等多种销售渠道形式。又多又杂的门店,越来越不好打理,达芙妮想调整策略,加重直营店的占比。

  本来,达芙妮和加盟商的合同是3年一签,2011年,达芙妮开始单方面不跟加盟商续约,并用低价策略,试图逼退加盟商,遭到口诛笔伐。虽然达芙妮对外始终强调,从未采取过去加盟化,但加盟店比例持续在缩小却是事实。

  ——2012年,达芙妮全年关闭加盟店113家;2013年,达芙妮减少加盟店114家,增加直营店64家;2014年,达芙妮关闭了174家加盟店,同时开设了257家直营店;截止到2015年6月底,在达芙妮拥有的6221个核心品牌销售网点中,加盟店仅存590家,占比不足10%,而在达芙妮初创时期,其加盟店的比例则约为80%。

  大举关闭加盟店,达芙妮有自己的立场和理由:

  一是,统一渠道,提升管理效率。达芙妮曾出现过这样的情况:为了提升品牌影响,达芙妮品牌商会不断调整货品,可加盟商却会以什么货好卖为出发点,阻碍品牌调整难以推进。

  二是,避免加盟商过于强大,对品牌商形成制衡。比如,家电品牌曾经就被渠道商国美和苏宁绑架;体育用品品牌李宁的渠道体系,被数个大型体育用品代理商掌控,限制了它在渠道管控话语权,导致李宁公司后来花费18亿为渠道库存买单。

  三是,去中间层,获取更大经营利润。通常来说,时尚品牌拥有多级销售链。先是工厂到品牌商,再是品牌商流通到大分销商,最后分销商流通到零售商,零售商流通到消费者身上。如果品牌商直接掌控,将减少流通环节,除了减少成本,执行效率也会更高。

  就企业发展而言,加盟和直营模式都有各自的适应阶段,加盟比较适合品牌起步,直营则比较适合品牌成熟阶段。加盟模式的劣势在于,一方面会增加流通成本;另一方面,加盟商更看重短期利益,而品牌商看重长期利益,两者往往会冲突。

  达芙妮关闭加盟店这一决策并非有错,品牌商最终都会选择走直营模式,因为只有掌控终端,才能形成良性循环。只是,去加盟化对企业的人力、物力、财力及渠道管控能力,都是相当大的考验,如何处理好与加盟商的关系、保证他们的利益,又是另一大难题,在这一点上,达芙妮失控了。

  几年来,加盟商一直怒斥达芙妮过河拆桥。2016年达芙妮春季订货会,加盟商的集体抗议,全然抢走了新品的戏份。他们一致控诉,达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”,直言因达芙妮的不公对待导致亏损严重,并认为达芙妮无法给出满意解决方案。

  而达芙妮回应这只是“部分加盟商所反映的个别问题”,并强调经过达芙妮加盟部最高主管的沟通协调,绝大多数加盟商已理解并完成下一季的订货。

  但其实,这已经是达芙妮与加盟商之间的第N次对峙了,一出出闹剧,让达芙妮的品牌形象大打折扣。

  

毁掉“大众鞋王”达芙妮最好的方式,就是让它鞋子多到卖不出去


  病灶之二:库存高压

  原本,达芙妮对自己搭建的物流体系和补货能力津津乐道,但供大于求的窘境,很快掩盖了物流的优势。

  2009年,达芙妮的库存周转期一度达到180天,当时合理的周期一般为120~160天,2015年的库存周转期甚至达到218天。也就是说,不加上设计和生产的时间,达芙妮一款鞋,从入库到全部销完,要花费大半年时间。

  生产扩大的同时,人力成本也在逐渐提高。

  2012年前后,几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”:品牌老化,产品不够时尚,订货会模式导致库存积压,人力、物业、流通成本上涨,受电商冲击。

  达芙妮也一样,品类单一,当初省下的设计开发成本,新的消费升级形势下,到了还的时候。

  达芙妮女鞋新品的定价,通常在100~400元之间,在年轻消费者看来,相同的价格,网购可以买到设计更独特、质量更好的鞋。三四线以下地区的市场,消费者往往又觉得达芙妮的定价偏贵,不到100元一双的品牌比比皆是。

  安踏掌舵人丁世忠曾说过,“贵的东西好做,便宜的东西好做,便宜又好的东西不好做。”

  达芙妮看似挑了大众路线的捷径,实则选了一条最难走的路,还没走好。

  没有价格优势,只能控制成本。达芙妮女鞋使用PU(人造皮革)制作,材质偏硬,容易磨损脚。而且,类似于达芙妮这类的老鞋企,体量大,历史负担重,新品通常都是提前1年设计好,设计师只对旧款进行微调,或者模仿大牌,稍大一点的改动,都需要经过层层沟通。

  这就造成了达芙妮产品款式更新慢,再加上产品质量低,逐渐脱离了消费者的审美。很多95后消费者表示:一开始看着还行,但久了就觉得质量不好,鞋还丑。

  销量上不去,造成库存积压。而达芙妮销量下跌的另一个原因,又出在库存清理上。如此进入一个产销不平衡的恶性循环,为什么?

  根结在达芙妮的促销方式上,服饰企业往往选择线上渠道,快速、批量处理库存,比如唯品会。因为线上跟线下清仓完全是两回事——打折会损害品牌价值,很多品牌往往把库存销毁或剪标处理,也不让其流入市场。但达芙妮则长期在门店打折促销,这一做法,又进一步拉低了达芙妮的品牌形象。

  相信很多消费者都有过这样的感受:在达芙妮店内,音乐和大喇叭的声音混在一起,店内的人,被吆喝声笼罩,常常产生一种地摊货以“跳楼价”清仓的错觉,你甚至忘了它是达芙妮。而与库存货混在一起的新品,除了折扣没有这么大以外,你很难发现它有什么不同。

  门店销售库存,必然会挤压新品的销售空间,新品之后又变库存。

  回顾达芙妮的发展史,可以发现,近30年的时间,达芙妮一直坚持以销售为导向,一次又一次地陷入库存死循环。

  

毁掉“大众鞋王”达芙妮最好的方式,就是让它鞋子多到卖不出去


  病灶之三:错失电商

  2015年天猫“双十一”,达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。尽管如此,比起达芙妮线下“大众鞋王”的地位,达芙妮电商的份额,可能不及整个盘子的十分之一。

  其实,早在2006年,达芙妮开始涉足电商,那时候,淘宝才成立3年。

  2010年前后,达芙妮改变了电商业务完全外包的模式,开始了“全网营销”的创新摸索,与京东、唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、易迅网等十多家网站,签订代销、报销或页面链接合同,不花一分推广费,便销售额大增,做到过每月200万元的成绩,走在了整个鞋服行业的前列。

  对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说,本身具备很庞大的消费客群,如何维护这些客群,做好客户的黏性,带动其他品牌的销量,显然线上更容易做到。

  我们可以做一个设想:如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算,平均每位消费者每年买6双鞋子,那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西,这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。

  也就是说,达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM(客户关系管理)系统,将线下的会员引导到线上。在线上旗舰店中,消费者不仅可以看到达芙妮的产品,也可以选择达芙妮旗下从低端到高端的十几个品牌。

  但是到2009年之前,达芙妮进入线上还都只是试水阶段,其电商业务还是由外包团队完成。到了2009年,随着电商在大陆市场的发展,达芙妮开始组建自营电商公司“爱携”,将电商策略分为两块:一块是女性平台策略,着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销,借助品牌优势进行全网络营销,并针对线上市场开发网络专供款。

  然而,看似美好的构想却因达芙妮集团投资耀点100而搁浅。

  2010年,达芙妮以3000万入股耀点100。耀点100沿用台湾雅虎做B2C的模式,即没有库存,只负责售卖两年后,被寄予厚望的耀点100,因资金链断裂、经验不足等问题哗然倒闭,其独立B2C的尝试也宣告失败。

  此前,为了扶持耀点100,达芙妮特意减少了在电商上的布局,关闭了京东、乐淘等分销渠道,耀点100一倒闭,达芙妮的电商业务陷入停滞状态,连续两任电商主管离职,之后,电商部门再无最高主管,虽然没有被完全裁撤,但也只是保持一个最小规模的基本运营。

  有人感慨,达芙妮的电商业务,从兴起到全盛,花了整整5年,而从全盛走向衰亡,仅用了10个月。

  可达芙妮错过的,哪只是这10个月?

  直到2014年,达芙妮才在年报中重新重视起电商的发展。但电商的环境格局已经大变,再也不是它独领风骚的时候了。之后,达芙妮的门店一年亏过一年,2018年达芙妮营业额同比下跌了20.8%,亏损额高达9.94亿港元。为了降低损失,达芙妮只得忍痛继续关店,全年核心品牌净关闭销售点达941个。

  曾经的“大众鞋王”再难回归。

  商业模式观察

  大润发创始人离职时说:战胜了所有对手,却输给了时代。

  达芙妮和百丽为鞋王的位置竞争了几十年,最后同样输给了时代。

  工业化时代鞋企的典型模式是大批量生产,通过订货会销售给加盟商或直营店,以季度或半年为单位上新。

  而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级,层层打折消化尾货和库存。

  但新消费时代,比的不再是规模,而是速度。一个超级大品牌服务所有用户的时代一去不返,小批试错、快速周转的新品牌们,正在一小块一小块地蚕食蚕食传统鞋企的用户。

  这是产业基因的问题,达芙妮、百丽的产业链是为规模服务,而新兴的快时尚品牌,全产业链都是为快速响应市场在服务。

  马云谈到新零售时曾说,新零售的核心,是从向消费者销售商品转向服务消费者。

  达芙妮的没落,其实是传统模式的没落,是时代交替下的必然。

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