让独角兽立于不败之地：耐克与阿迪达斯的品牌战略分析

品牌战略是公司组织在未来最关键的问题，每一个体育相关产业的公司在进行决策前都会进行仔细斟酌。

今天，我们通过案例分析，对比研究与阿迪达斯公司的年度报告，梳理出两家公司对应环境下的全球品牌战略，为体育产业相关从业人员提供参考。

相比之下，耐克更加注重创新，重视研发部门，强调市场的细分;而侧重于差异化，强调扩大经营获得新兴市场。而配合各自资源，两家公司在不同的基础上建立了各自的竞争优势。

他们的前世今生

耐克：爆款至上

耐克(, Inc.)是一家起源于美国的跨国公司，从事鞋类、服装、设备、配件的设计、开发、制造和销售。公司总部位于俄勒冈州的波特兰市区，是世界上最大的运动鞋和服装供应商之一，也是运动器材的主要制造商。截至2016年，耐克的全球员工超过44000名，年度营收超过241亿美元。190亿美元的品牌估值使其成为体育产业中最有价值的公司。

耐克生产各式各样的运动器材，最早的一批产品是运动跑鞋。目前，耐克还生产制作篮球鞋、运动衫、短裤、防滑钉等，运动项目涵盖田径、棒球、冰球、网球、足球、长曲棍球、篮球、板球等等。

1987年，耐克公司首创了Nike Air Max系列球鞋，后续又推出了其他产品，比如1992年首推的Air Huarache。在几十年的产品链打造过程中，耐克创造了Nike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordan等爆款。特别是2008年之后的Air Jordan系列，其设计之独特、品质之精良甚至达到了艺术品的水准。

达斯：运动成绩的守护者

阿迪达斯集团( Group)成立于德国巴伐利亚州的一个小镇。创始人阿迪-达斯勒在自家厨房开创了这一品牌并于1924年注册成立。

起初，阿迪达斯旨在为专业运动员提供良好的运动设备。穿着阿迪达斯装备的运动员莉娜-拉德科和杰西-欧文斯分别在1928年的阿姆斯特丹奥运和1936年的柏林奥运会上斩获金牌。这是阿迪达斯公司发展过程中的重要里程碑。

1949年8月18日，49岁的阿迪-达斯勒结束了手工作坊式的运营，与镇上的47名工人合作办厂，这让阿迪达斯从个人手工品牌升级为现代化厂商。

如今，阿迪达斯已经是一家全球性的上市公司，也是世界上最大的体育品牌之一。在全世界的任何一个角落，你都能够看到其著名的“三道杠”标志。

阿迪达斯公司的产品组合非常广泛，从最先进的运动鞋到日常使用的服装配件，比如箱包、手表、眼睛，以及其他各种运动装备。

2017年，阿迪达斯集团在全球拥有超过46000名员工，旗下包括锐步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司。

竞争环境：两强争霸，多极世界

虽然两家公司已经在全球市场上形成了两强争霸的形势，但最近三十年来，时常出现一些新兴品牌挑战两强的地位。仅在运动鞋行业，就有、Fila等品牌在某些年份里营收接近这两只独角兽。

1996年，另一个强有力的竞争者Under Armour成立，更是在最近五年里迅速生长，抢走了不小的市场份额。除此之外，一些公司还被视为替代品威胁。比如2014年大火的Crocs同样挑战了耐克与阿迪达斯的地位。

虽然身处传统行业，但激烈的竞争仍然会导致不进则退的处境。

在生产方面，耐克与阿迪达斯使用私营承包商作为出产末端，这些工厂集中在中国、泰国、印度尼西亚、越南为代表的亚洲和中美五国为代表的美洲。由于牢牢把握住了上游的设计与开发，他们便可以轻松的在不同国家的工厂之间切换。

例如，耐克目前已经没有一家自营的工厂，甚至可以说已经根本不自己生产运动鞋了。但耐克公司对他们在越南所使用的私人承包商拥有绝对的控制权。

另一方面，客户也拥有足够的权力，他们可以轻松地在各种品牌之间切换，在选择中考虑更优的性价比、更高的质量、新的潮流风格等等。然而，当消费者忠于某个品牌，只想购买他们的产品时，这种权力自然会消失。

所以，在这里，品牌战略能够解决两个问题：

1.在生产端把控承包商，以体现产品价值;

2.在销售端培养用户忠诚度，抢占固定的市场份额。

品牌战略各有特色

为了成为引领世界的运动鞋和服装生产商，耐克每年都会举行规模盛大的战略年会。最近二十年来，耐克从未调整过的公司和品牌战略为：持续关注创新并重视研发部门。

耐克的研发核心在于，尽最大努力减轻或消除鞋类及其他运动装备对身体的伤害，最大限度地提升舒适度。

根据咨询公司的报告，创新(Innovation)是耐克业务增长的战略核心。公司的发展旨在利用创新来成为更具持续性的运动产品供应商，跟上竞争与客户的需求。

耐克公司的第二大战略是高级定价(Premium Pricing)。针对与产品已经形成特殊亲密关系的客户，发展出极高的忠诚度。利用忠诚度的优势将消费者与产品的价格联系起来。因此，耐克要确保消费者愿意支付更高的价格，只为获得一款经典产品。

与此同时，耐克对广泛的差异化(Differentiation)战略进行了持续的关注。基于此，耐克制定了生产运动产品的三种不同模式。首先是对象人群的差异化：男人、女人和儿童。其次，通过提供各种配件来区分其产品，如健身包、手套、冰鞋等。第三，耐克还开拓了文具、电子设备等其他战略品牌。

在市场细分方面，耐克的战略较为常规，比如通过与运动明星、职业俱乐部、大学生运动队之间签订赞助协议宣传其产品。1982年纽约马拉松期间，耐克首次在全国电视频道播出广告，很早吸引到了消费者的注意。

耐克聘请了著名篮球运动员、足坛球星、高尔夫巨星等，以便在全球范围进行广告宣传。公司一直在追求闭环的商业模式，旨在通过重复使用、回收材料的方式实现零浪费。

耐克在环保材料上下足了功夫。他们在运动服饰行业创造了回收和再利用的新方法，将以极低价格回收的旧产品转化为新产品，获得了环保主义者的推崇。

相比之下，阿迪达斯的战略侧重于差异化服务。阿迪达斯在企业层面长期致力于服务和流程的优化，以应对竞争。

2014年，阿迪达斯开启了集中销售战略(Centralized Sales)以支撑全球市场。集团独立出一个全球销售部门，负责商业活动和品牌推广。这个全球销售部分为批发和零售两个下属机构，以满足两种商业模式的需求。

多元化品牌组合(Diverse Brand Portfolio)使公司能够满足从职业运动员到几乎每一名消费者的所有市场需求，让阿迪达斯在行业中保持了一种独特的身份，以维持其核心竞争力。

专业运动员大多选择阿迪达斯提供的装备。这部分的营收很小，但能让公司成为行业标杆。ClimaCool让阿迪达斯装备有助于运动员提高成绩和表现。在从事足球、篮球、网球的职业运动员中，阿迪达斯的市场份额常年第一。

相比耐克，阿迪达斯的线上销售效率更高，吸引了更多优质客户。他们与供应链密切沟通，以反馈上游设计和研发，依据消费者偏好完善产品。阿迪达斯善于利用数据分析评估消费者的购买行为，将投资重点放在不同国家的营销和分销渠道上。

此外，阿迪达斯非常重视自身员工和供应厂商工人的需求，在股东利益与员工福利上找到了适当的平衡点，常年获评各地区的“最佳雇主”称号。

商业模式差别

“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”

——《易经·系辞》

耐克商业模式：形下谓器

几十年来，积极地与著名运动员建立关系成为耐克的一大特色。其中最成功的一个案例就是与迈克尔-签订了独家合同。此后，其篮球鞋和服装的核心产品系列销售量猛增。

2010年以来，耐克的营销重心从传统媒体转向互联网社交媒体。简言之，耐克在以运动员的脸书和推特粉丝数衡量其投资回报率。对于俱乐部协议，耐克也更愿意与社交媒体上活跃关注量大、核心粉丝多的球队进行签约。

耐克自身的产品也明显地向数字化设备靠拢，FuelBand就是一个标志。那是一款价值150美元的电子手环，它以优雅的设计和干净的界面获得了赞誉，让用户可以通过简单的颜色提示进行身体锻炼。

耐克的另一项重要创新是Flyknit Racer。这款慢跑鞋轻便得就好像你只穿着袜子。它并不是由多层织物做成而是针织穿线，彻底改变了运动鞋的制造工艺。而且，Flyknit Racer的生产过程更加环保，同时降低了长期生产成本。

阿迪达斯商业模式：形上谓道

阿迪达斯的商业模式高度关注于根据运动员和消费者的特定需求创建高性能的产品，以展示其价值。此外，公司通过不断改进基础设施、流程和系统，力求更快地打造产品创建和生产闭环。

此外，阿迪达斯强调通过简化全球产品系列，整合仓库基础，以及协调市场服务，大大降低了集团层面的复杂性。供应链中的创新快速模型能够迅速响应消费者的需求。这一模式促使全球投资者持续对阿迪达斯看好，让公司多年来保持稳定增长。

激烈斗争，难分秋色

1. 经营业务

目前从规模上看，耐克与阿迪达斯在全球体育用品制造商排行榜上分居第一和第二。耐克在大众消费者中比阿迪达斯更受欢迎的主要原因在于对明星运动员的赞助，主要对象是NBA的篮球明星。阿迪达斯的目标人群以足球和网球为主，主要市场在欧洲国家。

最近的十年里，耐克已经开始将注意力转向足球，并获得了国际消费者的认可。足球是公认的世界第一大运动，这片市场自然是两大巨头的必争之地。

2. 产品分类

耐克和阿迪达斯的产品都可以分为三类，但有各自的层级。

耐克的产品：

1. 运动鞋和太阳镜;

2. 身体护理品;

3. 衣帽、手袋、香水。

阿迪达斯的产品：

1. 运动鞋、眼镜、香水;

2. Vintage服装;

3. 手袋、皮带、手套、棒球帽。

3. 定价策略

两家公司的产品在运动装备中都处在高价区。为了保持市场的相关性，耐克与阿迪达斯采用了完全不同的定价策略。耐克的产品价格总体上高于阿迪达斯。

耐克的定价基于价格领导策略，其产品的价格基于消费者对特定产品的需求度。由于耐克的运动鞋面向高端细分市场的目标客户，因此其设计附加值显著地高于竞品。

阿迪达斯使用的定价策略是基于对市场的解读，其产品的价格不但取决于成本和款式设计，还取决于外观和颜色。比如，质量完全相同但颜色不同的两双阿迪达斯运动鞋，白色的鞋子通常更贵。

4. 配售策略

在配售策略方面，阿迪达斯将大部分产品和资源集中在有客户群的地方。这就是为什么阿迪达斯在世界各地开始的门店比耐克多。阿迪达斯正在趋向于在线销售，致力于同时在线上和线下为客户提供满意的服务。

耐克采用的是类似的分销策略，主要探索世界各地的新兴市场和发展中市场，并在不同国家开设店铺。公司的分销商是独立的，拥有独立的经营许可证。同时，耐克也具有一定规模的在线销售业务。

尽管竞争异常激烈，但耐克与阿迪达斯在过去二十年中仍然经历了大幅增长。这些增长主要归功于互联网和电子商务。在线销售量显著抬升了两大巨头的业绩，同时降低了运营成本。

5. 品牌推广

两家公司都有其独特的品牌推广。例如，在客户的脑海里，如果他们想要穿轻便一点的运动鞋，应该去买阿迪达斯。这就是为什么大多数篮球鞋都是阿迪达斯制造的。一般来说，篮球运动员穿的鞋子设计很独特且轻便。

在运动鞋方面，客户更加认为耐克是行业中的创新者。耐克提出了许多新的设计和款式，通过灌输竞争理念来引导消费者的购买行为。

在推广上，激烈的竞争使两大公司被迫承担了另一项新挑战，即明星代言的选择。一些负面形象的产生，特别是当事人“人设崩塌”时，公司会付出惨痛的代价。这一点在耐克身上表现尤甚。

总之，耐克与阿迪达斯这两大体育用品巨头的品牌战略都非常出色。与阿迪达斯相比，耐克的竞争优势略高。耐克更善于打造大众流行款，而阿迪达斯更深耕于职业体育的土壤中，这与两个公司发源地的基因也不谋而合。

财务状况对比：竞争无处不在

对比分析两家公司2014年至2016年的财务报表，我们也能看出其分别的市场表现。从盈利指标上看，耐克在最近几年的表现优于阿迪达斯，耐克的净利润率和股本回报率均高于阿迪达斯。

在2014年和2015年的前期，阿迪达斯的每股盈余都高于耐克。但到了2016年，耐克强势抬升，使得两家公司的每股盈余同时涨到了3美元以上。此外，耐克的现金流比阿迪达斯更强，流动性在这三年间都保持在阿迪达斯的两倍左右。

阿迪达斯的财务杠杆比耐克更高，这表明阿迪达斯的债务相对更多。耐克主要依靠内部资金而非外部资金。我们可以从下图看出这三年里耐克与阿迪达斯的财务数据。

我们再来看看2010年以来耐克与阿迪达斯股票价格的变动情况。从2010年至2014年，两只股票都朝着同一个方向发展，特别是耐克在这一时期大幅上涨。此后，阿迪达斯的股票出现了一些负面的变动，而这一变动刺激了耐克市值进行了积极的回应。

从上述分析可以看出，耐克与阿迪达斯这两家体育用品巨头依据各自特点制定了创新与差异化的战略，以帮助他们维持市场中的地位。

阿迪达斯一直致力于成为职业体育赛事中装备供应商的领导者，侧重于减少生产成本、扩大市场、提高运营效率;而耐克侧重于设计创新与营销。

目前来看，两者在全球市场争霸的格局很难被撼动，这得益于两家公司在战略制定和执行方面进行的巨大投入。

在这样的情况下，分析行业独角兽的战略与布局，无疑对我们了解整个行业的前世今生乃至未来，都有很大的帮助。