电商二十年 中国传统企业那些年走过的弯路

中国电商发展二十年，经历了从无到有，从模仿到创新，再到世界领先的过程，这其中无论是阿里、京东、腾讯、小米等互联网巨头企业的快速崛起，还是各种中小型创新创业企业的不断涌现，都给中国众多的传统企业带来的强烈的冲击。渠道的扁平化以及线上化，还有各种数字化营销方式的创新等，传统企业一夜之间发现他们所处行业的规则和玩法都变了，他们面对的竞争对手也变了，很多创新企业带着跨界思维不由分说的就想要来颠覆自己，甚至很多渠道和产品思维的传统企业也惊恐的发现，他们其实并不了解他们的客户，不转型就等死成为那时传统企业谈论最多的话题。

尤其是2014年开始，“互联网+”提升至国家战略，加之“大众创业，万众创新”等理念的提出，各地方政府也出台各项政策支持互联网及电商的发展，VC/PE等资本的涌入，使得中国围绕互联网进行创新创业的热情持续高涨。那时候企业的老板或者创业者之间如果不谈论点“互联网+”和互联网思维，感觉就是跟不上时代潮流。众多传统的央企、国企也纷纷围绕“互联网+”制定发展战略，将互联网化转型提到了前所未有的重要位置。

但是战略定了，具体怎么做很多传统企业却仍然摸不着头脑。先开个天猫旗舰店、再开个官方微博和公众号，成为了首选。除此之外，有些财大气粗又手握资源的传统企业看到了阿里、腾讯等平台的活力与威力，也开始考虑构建自己的生态平台，由此找个技术团队，开发个APP或者平台也成为一时之热。更有趣的是，小米的参与感、周鸿祎的红宝书、平台战略等也成为当年的炙手可热的畅销书。生态、平台、用户、免费、口碑等等这些词也高频率的出现在传统企业的互联网战略举措中。

然而这些概念和词汇并未解决传统企业在互联网转型中实际面临的问题，一方面担心互联网创新创业企业会颠覆到自己的传统主业，需要加码投入互联网新业务的培育，而另一方面传统企业又需要维持原有主业的平稳发展，变革决心并未坚定，同时又受制于原有体系的束缚，曲线救国的策略也未见成效。就在这种犹豫和徘徊中，很多传统企业错过了互联网发展的好时机，同时也交了很多昂贵的学费。今天品途商业评论(ID：pintu360)选取了几个典型传统企业互联网转型的案例，来回顾一下焦虑状态下，中国传统企业那些年走过的弯路。

中粮的困境

说到传统企业的互联网转型，中粮肯定是绕不开的一个话题。早在2009年就投资创办食品类B2C平台中粮我买网，中粮应该算互联网嗅觉最为灵敏的传统巨头企业之一。当年的中粮，试图跟阿里、京东走差异化策略，依托食品生鲜领域的优势资源，打造中国最大的垂直类的食品购物平台。伴随互联网发展的红利期，以及天猫、京东在食品细分领域尚未建立竞争优势，要钱有钱，要粮有粮的我买网曾一度风光无限，良好的发展前景也备受资本的青睐。

2013年，中粮我买网获得赛福投资基金数千万美元的A轮融资;2014年，获得IDG、赛富投资基金1亿美元的B轮融资;2015年，获得泰康人寿领投，百度、云龙资本、阳光融汇资本跟投的2.2亿美元的C轮融资。统计数据显示，2015年上半年，中粮我买网占据食品电商市场份额17%，与天猫超市(28%)和京东(22%)分庭抗礼。。

本以为背靠百度和中粮的我买网能异军突起，持续巩固和抢占食品生鲜领域的优势地位，然而前有天猫+苏宁，腾讯+京东，沃尔玛+1号店的巨头持续狙击，后又有像易果生鲜、爱鲜蜂、每日优鲜等生鲜垂直领域创新企业的快速崛起，两头受阻的中粮我买网渐渐掉队了。

2017年，在阿里、腾讯的新零售之战打的如火如荼的时候，中粮我买网向香港联交所提交了招股说明书。招股说明书数据显示，中粮我买网从2014年到2017年上半年三年半的时间里累积营收规模64.27亿元，累积净亏损了33.35亿元，而且在可预见的未来内仍然将处于亏损状态，此次赴港上市，对于中粮我买网这种自营+自建仓储的重模式而言，最核心的原因还是寻求资金的支持。

然而中粮我买网的上市之路并未想象中的那么顺利，在递交招股说明书的半年之后，由于申请上市后迟迟没有进展，目前在港交所我买网招股说明书一栏，标注为失效。与中粮我买网上市的落寞相较，同样巨亏尚未盈利的拼多多、美团却备受资本市场热捧，或许对于资本和投资人而言，持续性亏损并不是硬伤，在天猫、京东称王称霸的竞争格局下，未来商业模式缺乏想象可能是中粮我买网的致命伤。

回顾总结中粮的这次互联网化转型，有几点是经验教训必须要提到的。一是中粮我买网依靠中粮集团大的资源池，在食品等消费品牌等方面拥有良好的供应端优势，但是中粮我买网成立的初衷乃是服务中粮集团主业服务，强化渠道掌控的一个手段，而非从用户需求的角度出发，这也为我买网的失败埋下了伏笔。二是中粮我买网一直采用自营模式，并未开放第三方入驻，使其盈利模式单一，并且自建物流也加大了运营成本。三是伴随互联网流量红利的消逝，中粮我买网并未及时找到流量入口的补充，使其再次错失良机。

或许中粮集团的高层领导也意识到了这点，今年3月23日，中粮集团与京东签署全面战略合作协议，在此次合作中，中粮集团董事长赵双连的一句“未来中粮集团将继续聚焦粮油糖棉核心主业发展，并进一步做好品牌食品消费品……”也奠定了中粮我买网未来的发展基调。

万达的学费

2012年，王健林与马云之间有场著名的亿元赌局，王健林说“到2022年，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿”。虽然这场赌局被看做是传统线下实体与电商零售之争，但当时的王健林其实已经清楚的知道，50%或许只是一个数字概念的问题，但其背后是互联网电商快速发展的良好机遇。

2014年8月29日，背靠万达、百度、腾讯三位金主爸爸的万达电商成立，三方共同投资50亿元人民币，万达占股70%，百度腾讯各占15%。通过此次合作，三方将联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，探索创新性互联网金融产品，建立国内最大的通用积分联盟及平台。此外，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟等。

地产巨头和互联网大佬们的强强联手，万达的二百多家万达广场和品牌商资源优势、腾讯的微信+QQ的流量用户优势，百度的搜索营销和技术优势等相叠加，在当时被看做是对抗阿里最为强势的组合，这也一度引起行业轰动，引发众多想象。同时，万达商业也是万达集团从重资产运营向轻资产运营战略转型的重要组成部分，王健林也多次在强调要讲万达所有的线上业务与资源全部都分给飞凡网，集中所有力量发展电商业务。

然而在两年之后，万达却宣布飞凡网一直由万达出资，腾讯和百度并未进行任何实质性的资金投入，“腾百万”组合解体。之后万达成立万达网科，旗下包括飞凡信息、快钱支付、海鼎信息、迈外迪、ETCP、网络信贷、征信等公司，希望通过大数据、云计算、人工智能等新科技的应用，助力实体产业变革商业模式，实现降本增效。

实际情况却是被寄予厚望的万达电商业务，以频繁更换CEO、销售人员刷单、大规模裁员这些消息来占据新闻头条。据消息称，2018年1月20日起，万达网科业务全部停止，仅剩收尾工作，万达网科不再作为单独的业务集团存在。王健林在集团2017年会上说，“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君(万达网科总裁)太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。”

万达作为商业地产界的NO.1，却在互联网电商业务上接连栽跟头，其背后的原因引发思考。一方面，飞凡网最初的定位就不清晰，其原有的商业逻辑是以购物中心为基础，通过补贴的形式引流至线上，然后连接商户，后续向消费者或商家提供金融服务来实现盈利。然而看似美妙的商业模式在执行过程中却困难重重，前期花钱给补贴，但应用场景的缺失导致用户粘性不高，后期的增值服务更无从谈起。另一方面，万达军事化的管理体系造就了强大的执行力，但面对互联网纷繁多变的市场环境，则显得灵活度不够，尤其是万达严格的KPI考核机制，也使得业务拓展变成了冷冰冰的数字。现在在万达网科的官网上，我们还能看到合作商业项目4065+，合作独立门店23万+，飞凡活跃用户2.1亿+这些曾经引以为傲的数字，但商业价值的变现却无从谈起。

2018年2月，腾讯控股作为主发起方，联合苏宁、融创等340亿元入股万达商业，收购万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份。同年5月，万达、腾讯、高朋三方成立一家合资网络科技公司，打造全球领先的线上线下融合新消费模式。错过了电商，新零售或许是万达找到的下一个突破口。

洋河的纠结

在中国白酒行业中，洋河应该算是公认的创新能力比较强的企业，当年的海之蓝、天之蓝、梦之蓝系列产品的创新，让盘踞在江苏宿迁的这家酒企，将茅五剑(茅台、五粮液、剑南春)的竞争格局直接改写为茅五洋(茅台、五粮液、洋河)。2012年，随着中央八项规定的出台，白酒行业整体进入低速增长期，让好酒不愁卖的白酒企业也开始谋求转型与变革。

与此同时，在互联网电商的战场上，伴随阿里、京东等综合性电商平台的竞争格局已初步形成，在各个细分领域的垂直平台迎来的创新发展的黄金时期，母婴电商、生鲜电商、美妆电商、特卖电商、家居电商、酒水电商等纷涌而至。

在传统的白酒行业的经销体系中，渠道加价成本接近40%，因此渠道扁平化也一直是白酒行业持续关注和讨论的问题，而电商的发展为传统行业渠道扁平化提供了新的通路，酒水的高毛利也使得酒水电商曾经一度成为了香饽饽。曾有数据统计，2015年我国酒类电商交易规模达到180亿元，预计未来五年复合增长率将超过40%，良好的市场空间与发展机遇使得围绕酒水进行的商业模式创新也层出不穷。

那时，我们可以看到一方面像是酒仙网、网酒网、酒便利等酒类平台快速崛起，持续获得资本市场的支持，另一方面像江小白、酣客公社等互联网酒水品牌也不断涌现，各种营销创新吸引了众多年轻消费者的目光。因此对于传统的白酒企业而言，在整体市场环境不佳的情况下，借助互联网电子商务的快速发展实现弯道超车，将是再次改变行业竞争格局的良机。想要干掉五粮液，PK茅台的洋河也就在此刻下了互联网化转型的决心。

除了跟其他白酒企业一样，入驻天猫京东外，2013年，洋河1号首开白酒行业APP卖酒先河。“洋河1号”采用厂家主导、网点执行的模式，承诺30分钟快速送达。经过一年的探索期，洋河公布数据显示，洋河1号覆盖全国102个城市，注册会员近百万，总体销售额近1亿元。2015年，洋河1号召开品牌新战略发布会，邀请新生代偶像陈伟霆代言洋河1号，同时推出陈伟霆定制酒，尝试粉丝运营。同年，洋河推出了宅优购FRC平台，想依托互联网平台力量，实现从白酒行业向食品快消领域的突破。此外，还有基于白酒消费场景的宴会通平台等。

在洋河2014-2016年公布的财报中，我们可以持续看到“互联网+”战略的身影，尤其是2015年提出的双核驱动战略，将围绕白酒产业进行颠覆性创新，用新的运作模式开辟新的业务，打造未来洋河的增量市场成为了洋河战略的新亮点。然而随着酒仙网、壹玖壹玖等平台的持续亏损，烧钱的日子仍遥遥无期，似乎酒水电商已经“凉凉”。在洋河2017年年报中，洋河1号的影子已经消失了，而在整体战略中，互联网电商变为了数字化转型，这也宣告了洋河互联网化转型进入到了下一阶段。

其实，对于传统企业而言，转型的压力往往会比创新的压力更大。洋河面对近万家的传统经销商，可能略微一个决策失误，就会把原本主业几十年积累的优势给毁掉。为了避免传统经销商与电商渠道之间的矛盾冲突，洋河采取了产品差异化的策略来过渡，想要革命，又怕伤筋动骨，才是最致命的。

此外，无论是洋河1号、宅优购、还是宴会通，这都是做一个平台量级的项目，而非一个简单的网站，暂不论需要花多少钱和资源才能成功，其商业模式和消费场景是否能成立，都需要画一个问号。

利群的缩影

电商的快速发展，传统线下商业百货受到的冲击自然不言而喻，众多传统零售企业经营业绩纷纷下滑，还时不时出现关店倒闭等传闻。当然，传统零售巨头们也不甘心坐以待毙，依托十几年对区域市场的深耕和消费者的了解，加上线上诱人的流量红利，构建自有电商平台成为一致的选择，那时沃尔玛、家乐福、永辉超市、大润发等纷纷加入到电商平台的混战中。根据品途智库数据显示，近70%的中国传统商业零售企业选择自有电商作为模式创新的突破口，而利群就是众多商业企业互联网化转型的一个缩影。

作为传统商业百货，利群从2008年开始，依托互联网进行增量市场多方尝试，通过自建电商平台，获取线上流量红利。首先成立了利群B2C电子商务平台，依托山东区域内的物流及供应链优势，为消费者提供15大类，200多子类约四万种单品，并提供“48小时之内送货上门”、“货到付款”等服务。然而伴随天猫及京东的快速发展及对青岛市场的渗透，利群股份B2C电商平台并未达到预期效果。2017年，利群作出调整，关闭了B2C的电子商务平台，转而成立利群网商B2B采购平台，想要依托上游供应链优势，为中小门店、企事业单位采购等提供一站式服务平台。利群股份年报中显示，电子商务业务持续亏损，2017年利群股份电子商务业务亏损近200万元。

电商业务的折戟及亏损，加之天猫、京东对于区域市场的持续渗透以及物流体系的覆盖和成熟，使得利群区域市场优势化为乌有，加之专业人才的缺失以及传统固化的经营思维也成为像利群一样的传统商业百货企业互联网化转型尝试失败的重要原因。

除上述的几个典型案，传统企业互联网化转型失败的案例还有很多。例如，在烧了几个亿之后，2015年红星美凯龙电商业务进行大裁员，整个电商团队从100多人降至30人。中免集团投资几千万开展的免税品电商平台也悄然落幕。联想、海尔等巨头企业也都曾在互联网业务上栽过跟头。

写在最后

电商格局已定、热度已过，是非成败已经尘埃落定，但随之人工智能、大数据等领域再次成为传统企业转型发展的新热点和新领域，然后总结曾经走过的了弯路，或许对未来有些帮助。

l 变革的决心

回顾文中所提到的几个典型案例，我们可以看到，很多传统企业的转型，通常时候成也在资源优势，败也败在资源优势上了，一旦被原有的既得利益束缚住了手脚，加之面对内外部巨大的阻力和压力，变革的决心也会动摇。尤其是当电商业务持续亏损，影响整体业绩表示时，弃卒保车成为了上上策的选择。

l 体制与机制

传统企业内部庞杂的组织架构体系，常常使得需要对市场和用户快速反应的电商部门无所适从。曾经有一位传统企业的新媒体运营部的负责人告诉品途商业评论(ID：pintu360)，一个热点事件出现后，新媒体运营的内容需要经过三个领导审批，等到审批完文章发出去了，新闻热点都已经过了，根本玩不转。当年都在谈互联网战略，但落到实处，连基础的组织运营机制都不能保障，又何谈成功转型呢?

l 思维与文化

王健林曾表示“不会用万达传统的管理思维管电商，会给电商创新、决策、财务的自主权”，但是他还说“电商业务仍然需要强有力的监管，包括全年目标、半年目标，如果一两次完不成目标，就要调整思路，连续完不成，就要调整人，万达实业从不等人”。对于多数传统企业而言，受自身团队经验和能力所限，有的是从内部孵化团队，但往往时间长，效果较差。有的则是从外部重金挖人，一方面想要依托其经验实现业务扩张，另一方面又用传统的KPI来考核团队，水土不服则是必然。

l 系统与营销

传统企业在互联网化转型中，常常进入到一个误区，那就是将建平台等同于建网站，因此开发个APP，建个平台网站成为了必选项。但殊不知，平台后面是需要业务逻辑的支撑，需要各参与方的加入的，需要强有力的运营等等，曾经有一个传统企业高管哭诉到，除了技术外包团队外，公司还养了超过50个人的IT及运营团队，这也是造成亏损的重要原因。此外，还有很多传统企业将重金投入到新媒体运营团队的构建，想要通过开通个微博和公众号就拉近与用户的距离，进行所谓的粉丝运营，也必然逃不开失败的命运。