当你在双11疯狂剁手 零售商也在悄悄进化
习惯集结大量技术开发人员、以“自开发模式”来支撑业务变革需求的电商巨头，其技术路线成本非常巨大，是绝大多数要转型全渠道的传统零售企业是无法效仿的。显然，找个有深厚行业能力的合作伙伴是面对未来最好的选择。
即使如阿里巴巴也是如此，据说，在推出自有品牌“淘宝心选”后，他们特别购买部署了某家世界巨头的零售软件。
每年的双11，都吸引消费者欲罢不能地“剁手”，十年里，电商GMV一次比一次挑战新高。这次双11，一个天猫平台破千亿的速度就比去年快7个多小时，8小时成交超2016年全天......
作为一个多年关注零售的业内人士，从专业角度看，在关注GMV同时，我更关注一些支撑“剁手”背后的零售端进化趋势。
“剁手”零售端进化三阶段
这几年，天猫平台上，消费者双11剁手的购买流程已经演化进阶到第三个阶段。
第一阶段，在前几年，只有在双11零点之后，人们才能看到各种商品的展现与价格，进行搜寻与购买;第二阶段，最近几年，在双11之前，人们就可以看到不少商品的展现与价格，还可以提前将想要购买的商品放到购物车中，只等双11零点时刻到来，再完成支付。
第三阶段，也就是今年的双11，消费者提前4周就陆陆续续能看到参加活动的各种商品，提前预订下单并支付定金，尾款在双11当天零点后支付就好了。
其实，这三个发展阶段，体现了新零售的发展孕育、诞生成长、和深入演化的进程：初期，线上零售模仿的还是传统零售的交易管理模式：制定商品上架时间，商品按时上架展现，售卖交易过程管理，发运交付售后服务;不同的只是，把交易地点由传统门店，改换到互联网的电子端，同时，支付方式由现金、刷卡改换成银行卡被绑定到无线支付软件的背后，其本质仍是，以商品和交易为核心的传统的零售理念。
中期，消费者可以提前看到商品而进行挑选，并通过放入购物车的动作，告知商家自己的购买意向，这反映了零售的管理重点正在发生变化，从传统的以商品交易为核心，正在向着以用户需求为核心进行转变。
别看这只是一个小小的、允许用户提前选择商品的售卖场景设计。其实，这是使用户可以利用碎片时间、从容寻找自己的心仪商品，通过购物车，向商家传递购买意愿，对商家来说，也可以提前进行商品备货。同时，如果商家线上线下是同品同价，这时，就可以根据用户购买意愿，进行线上和线下货品的分配了。
很明显，这是零售发展从以“商品交易”为核心，到以“用户需求为核心”的转变，新零售的主要特色就是好地满足了用户的需求，通过在线、到家、和退换货的浑然一体，用户体验已发展到几乎极致。
但这样的情况，也使零售商面临新问题：双11那天，不少用户并没最终为提前放到购物车中的商品下单，这样的用户，往往会在双11的当天，再去看看其它品牌商家的相近商品的销量或价格如何，重新调整自己的购买，这会造成先前商家为双11的备货过多。
只考虑用户需求，不考虑如何管理用户需求是无法做到真正的供需协同。所以，今年双11，电商巨头们采取预售模式，用户只需交少量定金，锁定希望购买的商品，大量尾款可以在双11当天支付。
又是一个小小的动作，却带来更确定性的购买意向。因为少量定金模式的实现，人们在利用碎片时间完成心仪商品搜寻后，在进入购买锁定的那一时刻，需要认真思考一下，这是否是自己真正需要或想要的商品;因为，一旦做了定金支付，就只能在双11那天交易了;当然，货到7天之内仍然可退换，但，何必给自己找麻烦呢?
传统零售商怎么进化全渠道?
透过双11零售端的发展变化，我们看到，新零售诞生以后，零售行业已从单一的、以商品交易管理为核心，过渡到了以交易和用户双重管理为核心的数字化时代，而支撑这一转变的技术手段就是端到端的信息化系统。
同时，我们也看到了天猫的信息化系统，从利用互联网、效仿实现传统零售交易，到摸索出新零售的集成融合信息管理系统，再到当前的综合零售用户管理平台，都是采用集结大量的技术开发人员、以自开发的模式来支撑业务变革的需求的，这种技术路线成本非常巨大，绝大多数零售企业是无法效仿的。
现实情况是，大量零售商的线上自建渠道流量都非常少，其存在的意义，主要是配合线下门店，形成多渠道的零售业态，或是，在赋予门店另外一个职责的基础上，实现全渠道运营：即由门店扮演到家服务的前置仓，对周围三公里的用户提供闪电购。
在这种情况下，对零售企业来说，前端的信息系统只需一个功能丰富、标准化程度高、性价比也很高的套装软件配合即可，当然，这个套装软件也需要有对接到第三方平台上开店，或是在微信里做微店微商城等的能力，其核心是会员管理(或用户管理);而大多数零售企业中台也不会有海量的线上订单、和复杂的商品路由的冲击。所以，也无需非常复杂的架构;
反而是后台，由于承载所有商品的运营管理、所有门店的库存管理以及配补货运算，非常需要成熟、稳健、而强大的数字化核心软件的支撑。这其中，应用SAP系统的美国会员制零售商Costco提供了一个很好的案例。
美国会员制零售巨头Costco的进化样本
从2016年开始，全球最大的、会员仓储式的消费品零售企业Costco逐步开始把过去部署的SAP CRM和SAP ERP等系统，逐步升级到基于SAP HANA的智慧企业套件和智慧数据平台上，充分利用SAP在智慧企业体系中提供的智慧技术(例如：SAP MLDL)来实现在全渠道上最大化的用户管理。
其中，最重要的环节是Costco将企业的前中后台的数据，都放到了SAP的智慧数据平台上，并采用了“云地结合”的部署模式，第一次基于同一个数据平台，实现了商品交易管理、和会员用户管理、以及企业智能分析等业务功能。
在国内，虽然不少零售企业已经体会到：单纯地“管理交易”已经无法推动企业长足地发展了。但是，由于过去围绕着POS和门店转已成为思维定式。但有一种可能是，他们可以通过分析用户需求为前提，建立选品、定价、促销一体化的组合打法，从而带领企业走出另一片天空。
在参观过Costco之后，很多人最大的感慨是，其店中的商品“宽度小”而“深度大”，居然可以取得如此成功。
但人们可能根本没有意识到，Costco成功背后的支撑体系：管理数据(Costco是SAP HANA的早期联合创新伙伴)、管理用户(Costco2012年实施了SAP CRM系统)、和管理商品(Costco2011年就实施了SAP ERP系统)的有机结合才能产生如此卓越的零售运营。
