为什么过去的线下生意会被线上打败，而当下和未来却不会？

   【-国内资讯】曾几何时，线上生意是廉价、高效的代名词。不知有多少头猪，在这个风口上扶摇直上。但时至今日，在线上流量越来越贵的同时，从亚马逊到小米，不少曾经的线上成功者们都在回归线下。在看客们啧啧称奇的同时，不知道有多少人思考过线上的故事出了什么问题？现在大家回归的线下，与昔日被线上生意打得落花流水的线下，又有什么区别？

  一、线上流量的困境
  自然垄断的市场
  从某种程度上说，线上红利的终结是必然的。
线上生意的廉价和高效，归根结底是巨大规模带来的红利。每一家线下店能接待的顾客数都十分有限，你可以为接待更多顾客来扩大营业面积，但很快，为提高接待能力而增加的边际成本就会超过边际收益。但线上网站，所能同时接待的顾客数几乎没有上限，额外顾客带来的边际成本近乎零。但这近乎零的成本却只是边际意义上的，在此之前，线上服务的提供商们必须为基础设施，为吸引顾客投入大量的资本。
  换句话说，这个行业有巨大的固定成本和进入门槛。
近乎0的边际成本，极高的进入门槛，两者的结合，就是一个自然垄断的市场。因而几乎所有的线上生意最终都会走向垄断，没有任何新来者可以迈过高耸的进入门槛，击败在位的垄断者。新来者只有绕开门槛，另辟蹊径，才有机会。能打败垄断者的，一定不是它的模仿者。所以能对Google造成威胁的，不是Bing，而是Facebook，类似地，能对百度造成威胁的，也不是搜狗，而是微信。
  但这种威胁即使出现，最终也只是会在其他市场上创造出另一个巨头，使原有市场逐步萎缩，而不会让它的集中度有多少下降。所以在线上这门生意上，我们会看到一个又一个的垄断者光芒四射地崛起，我们的时间，我们的桌面，我们的数据，我们的注意力，最后，是几乎所有的流量，都被这屈指可数的几个垄断者所掌握。
无论这垄断者是叫BAT，还是叫FANG，它们都会努力从手里掌控的流量里榨出每一点的利润，而在这个过程中，我们就会发现流量变得越来越贵。BAT们光靠手里流量收的买路钱，就能赚得盆满钵满。在大数据的加持下，流量的垄断者甚至有能力针对不同商家，收取不同价格，以近乎完全价格歧视的手段，攫取产业链上绝大部分的利润。
  所以对互联网上的小玩家来说，线上早已不再是曾经那个高效而廉价的低门槛游乐场，因而回归线下，对他们来说，是迫不得已。
  二、逐渐消失的搭便车机会
  小玩家们面对的是日益高企的流量成本，而财力雄厚的巨头们面对的则是另外一个问题：与消费者的距离。
  距离一方面延长了交易的时间，使线上交易无法满足消费者即时的、冲动的需求，再便捷的物流，也不可能做到下完单拿了就走。所以网上超市能冲击沃尔玛，却很难对便利店带来多大影响。甚至有人嫌小区门口的便利店还是太远，要用无人超市把店开到离消费者更近的地方。
  更严重的是，距离还带来了产品体验上的障碍。再详尽精美天花乱坠的商品描述，也比不过线下亲手的触摸。如果你售卖的标准而众人皆知的商品，比如可乐，比如经典书籍，那没有关系，但如果你卖的是新的、独家的产品，这点距离差异，就会有很显著的影响。
  这在以前不是问题，因为大家可以在新华书店看书，回头到亚马逊下单，或是在苏宁线下看电器，回头到京东下单。既然线下商店还在，那线上经营者就可以搭个便车。
  但这样一来，线下的商店承受了额外的成本，在价格上就很难与线上竞争。所以美国的连锁书店基本都已经被亚马逊干趴下了，国内的新华书店现在也基本上就靠大客户的教科书生意苟延残喘。苏宁国美在与京东的竞争中，颓势也越发明显。所以线下的门店越来越少，各地的电脑城都已经快变成坑蒙拐骗集中营了。这是线上击败线下的自然过程，但随之而来的，是线上生意想搭便车也会变得越来越困难。
  比如我前段想着买个Thinkpad X1 Yoga，那传说中的OLED屏很让人口水。但跑到电脑城，却没有商家愿意找台样机给我看，我猜大概是因为我长得就像是会转头去线上下单的样子吧……
  所以小米在被蓝绿双雄打得节节败退之后，现在也开始大量铺线下店。所以即便你手握足够流量，你也得想办法缩短离消费者的距离，才能有效地把流量转化成销量。
  总而言之，虽然大家都在说要回归线下，但不同人有不同的回归线下的理由，有些人是被越来越贵的线上流量赶出来的，而另一些人，则是为了离消费者更近。
  线下的失败与复苏
  但问题还没有结束。很多人都已经意识到了线下是未来，我们必须回归线下，从线下去获得流量，获得离消费者近距离接触的机会。然而问题是，为什么回归线下迄今仍然只是个纸面上的共识，而非是现实，以及为什么当下和未来的线下与过去有何不同，凭什么过去的线下生意会被线上打败，而当下和未来的就不会？
  我们先看前一个问题。
  三、扭曲的价格体系
  一方面，是传统线下的流量也不便宜。一个大商场里的固定店面，年租金动辄百万。即使咬咬牙租下，如果没有足够的品牌和产品实力做支撑，最后门可罗雀也未可知。如果要像蓝绿双雄那样去大量铺社区店，那就必须有相应的高毛利率来弥补增加的成本，而毛利率哪里是想提高就能提高的。所以搞半天到最后，这线下生意，还是巨头们的游乐场。
  换言之，目前的线下流量定价体系是扭曲的。线下流量价格，不能反映其真实价值。
  不过，被不少人所忽视的是，流量本质是展现，是信息传递，其实线下有无数的展现是没有被组织起来的。比如在各个商场、超市、电影院、车站、小区、机场、地铁、写字楼大堂，有非常多的闲置展现机会。再具体，比如一个小区的摆摊场地，日租金往往只有数百元，而其人流量相当可观。这流量的变现也不算困难，那些在小区里摆出的摊位，一天下来，营业额到数千甚至上万，并不算困难。价格扭曲、闲置严重，归根结底是这些资源没有被有效组织起来。它们有供给，也有需求，但中间巨大的交易成本阻止了供给和需求满足彼此。一点一点的搜集散落流量，不是所有商家都能承担的。类似地，对流量供应方来说，为零散的流量需求而养一支销售团队是不合适的。
  某种程度上说，现在最流行的所谓风口业务，其实都是对这些闲置线下流量的利用。共享单车无偿地使用了公共用地。而共享充电宝、KTV、乃至快递柜，其实都是在利用廉价而闲置的流量。这些已经形成赛道的领域的胜败，我看基本还是得看他们脚底下的场地。
  所以如果能有效利用起线下闲置流量资源，这就是一笔好生意。更进一步地，这其实不是我们第一次发现存在线下闲置资源。对电梯广告位的利用，造就了一个市值过千亿的分众。如果能有效地把闲置流量组织起来，去控制这些渠道，也绝对是一个大生意。
  分众2016年楼宇媒体的毛利率高达75%。如此高毛利的背后，是电梯广告供需双方对对方的渴望和分众对它的满足。以目前线下流量价格体系的扭曲现状，如果有人能如分众控制电梯广告般控制闲置流量，要达到这个毛利率不算难事。
  当这些闲置资源被有效利用，线下流量的成本就能有效降低。然后我们回到另一个问题。即使线下流量成本下降了，回归线下的企业，又要如何避免被新的纯线上企业搭便车？
  其实道理很简单，因为你大爷已经不再是你大爷了。新的线下业态，要么如便利店般，有线上业务无可比拟的优点，在某些方面，成为更好的渠道，因而无惧竞争；要么，就去与线上业务相融合。
  过去的线下业务被打败，是因为承担了线上业务所无需承担的成本，而创造的好处，却为线上所分享。用经济学术语说，这里存在外部性。而一旦线上和线下融为一体，外部性被内部化，这就不再成为问题。
  苏宁担心自己成为京东的展示店，但小米线下店不必担心，因为它本来就是展示店，它不用关心自己带来的销量最终体现在哪里。对于试图自己掌控渠道的企业，如特斯拉般线下展示加服务，线上销售的模式，才是未来。线上和线下，并不是竞争关系，而只是各有所长的流量获取途径。
  在这里，所谓的回归线下，本质上就是离消费者近一点，再近一点。车站和商场里的空地，小区里的路灯杆和公告栏，这些资源要么拥有巨大的人流量，要么可以精确地将我们导向某些特定的消费者，更关键的是，在目前这个阶段，它们在很大程度上仍然是被闲置的。所以谁能利用好这些闲置资源，谁就能在回归线下的大潮中乘风破浪。
  四、灵活而精准
所以所谓的回归线下，并不只是要回头去开多少家线下的店铺，更不只是要去黄金地段抢下多少旺铺，放置多少块广告牌。线下业务本身，在这个过程中，也必须得到改造。
  对旨在树立品牌的企业而言，金碧辉煌的巨大门面和招牌当然必不可少，这是企业实力的象征。但这是不够的，也不适合所有企业。
新时代的线下业务应当是灵活的，它可以在淡季保持存在感，也能在旺季服务迅速扩张的人流。
  它还应当是无处不在而层次分明的。当消费者看到线上广告推送的同时，他也应当在电梯里，在小区门口，在办公楼里看到感兴趣的产品，甚至有机会亲身体验。
  它更应当是精准的，既有能力将新产品送到目标消费群体身边，也能确保推广效果可以被精确衡量。
  而要实现这些目标，目前被闲置的这些线下资源恰恰是最适合的，它们是廉价和无处不在的，它们又是最贴近消费者的。或许有人担心在零散开放场地上的营销会带来如流动摊贩般的廉价感，反倒有损品牌形象。但这其实是可以通过恰当的资源选择和富有设计感的搭建逆转的。如果你仔细观察，不难发现，即使是可口可乐、保时捷这样的企业，也经常会在开放场地上搭建来进行推广。
  所以，在这新的时代，当商家追求离消费者更近，追求精准营销，那那些目前经常被闲置的资源，至少会是金光闪闪固定店面的良好补充。
  未来的线下流量
  所以在线下流量这门生意上，我们看到有大量价值被低估的闲置资源作为供给，有大量渴望与消费者近距离接触的商家提供需求，一旦有人能够将这些需求与供给连接起来，就好像是曾经分众连接电梯广告的供给与需求那样，这就将成为一个足以容纳新的巨头的市场。
  这个企业需要有能力让商家和线下资源轻松找到彼此。它必须深刻理解线下资源和商家，并精确地为商家推荐、组织合适的资源。这是目前这个大数据时代每个企业都应当追求的目标。
  此外，场地的需求会比电梯广告更为零散，因而这个企业既要有服务大企业，在极大，甚至全国范围内组织场地，完成营销任务的能力，也要有服务仅在小范围进行营销的小商家需求的能力。这意味着它必须采取与分众有所区别的组织形式和流量分发方式。
  更有趣的是，闲置的资源和对它的需求都是存在的，而且彼此可能相距并不远，连接这些局部需求，或许就足以带来可观的收入和利润。这意味着这个企业可能并不需要巨大的初始投入才能讲出一个完整的故事。从某个局部开始，将局部的需求和供给组织起来，从中获益，在其他人还没有意识到时，就逐步成长，而随着时间的推移，规模和数据将推动这样的企业变得越来越强大。或许在我们的视野以外，已经有这样的企业正在野蛮生长。
  五、我们再往前走一步
  如果拥有了如此高效率的流量分发方式，那么其他不同形态的线下流量，会不会都开始自然而然往这个高效率的分发平台集中进行分发，如果集中的分发是更有效率的，那么这件事情就不以任何人的意志为转移的会发生了。

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