【要闻】解析电商O2O的痛点与创新

【中国鞋网-要闻分析】───界定流通产业链探究商业新文明───

通过在电子商务领域十多年的经历，我发现，在互联网时代，很多事物的生命周期都很短。但在这快速迭代的商业模式变化里面有没有一些不变的东西呢?答案是肯定的。

通过对比中美两国在线零售占总零售额比例，大家不难发现，中国的在线零售占比明显要高于美国(比美国高30%到40%)。此外，中国移动网络交易额增长速度极快。在2011年，中国的移动网络交易购物额只是美国的八分之一。而在2014年，中国的移动网络交易额已经超过了美国。

出现这样的情况，多少有些让人意外。因为美国的GDP比中国高的多，并且美国的总零售占GDP的60%，而中国的总零售只占GDP总额的占30%。通过这样的比较，发现中国的电商渗透率比美国高得多。

这说明三个事实

第一，中国零售业虽然发展了那么多年，但中国传统线下的零售渠道还没有铺广。美国的线下零售竞争产生于上个世纪50、60年代，并在70、80年代形成大浪潮，而中国则直接跳过这个环节，被线上的零售不断蚕食。

第二，中国的地产市场缺乏市场化竞争，所以非常高的地产直接转化为零售业态，造成实体零售的商品竞争力下降。比如一个稍微大一点城市，租一个好的商铺，一平米一天的成本高于15块钱。而电商企业的仓库则是4毛都不到。电商的这一部分的红利，就是为什么在网上买东西比线下便宜的重要原因之一。

第三，中国制造太厉害了。这让互联网公司有机会去抓住用户需求，从而反向影响制造业。比如增长非常快的互联网公司小米，也是取决于中国非常强大的制造业。

回到品类的话题。不同品类的商品，其互联网渗透率是不同的。在2007年，美国电脑产品在线的渗透率是45%，而玩具、珠宝、、包括家具、医药、汽车配件包括百货等则只有10%到20%。

现在世界上在线的主导模式就是亚马逊模式和京东模式，一开始立足于电脑产品。而玩具、珠宝、鞋、家具、医药、汽车配件等等，要么没有做大，要么一直是处于盈亏平衡的点上，没有迅速的发展。还有些品类，甚至消费者还没有接触到品牌就消失了。每个品类搬到互联网上或者电商化都有它的节奏和规律，如果抓到这个规律，企业的发展速度就非常快。切入点往往决定了未来能不能做到。

京东的发展路径可以分成三个阶段。第一个阶段是2010年前的自营。在2010年之前，整个商业盈利模式差不太多，通过现金来控制大的规模，来降低它的损耗和流通成本，形成商品差价。2010年之后，京东开始做品牌，京东的增速差不多是淘宝阿里三倍以上，其主要原因是通过做品牌，京东有机会进入之前自营没有办法做的品类，比如说服装业。到2013年，京东突然发现必须和之前的传统的商家通力合作，才能满足用户的需求。

用户的需求是怎样变化，京东的商业模式、组织形式就要跟上变化，这才是企业需要考虑的。要找到合适的商业模式来快速满足这种需求，以及满足这种用户的变化。适应所有的时代、所有的需求的方案肯定是不存在的。

现在线上的销售额每年翻番，而且这种翻番不仅是市场份额的优势，而是整个价格体系和用户购买体系、决策渠道的变化。

至于O2O，经过研究发现，其实大的电商公司不占优势。

零售的本质是一种需求。用户需求包括三点：价格、可选择性和便利性。这亚马逊在1997年到2007年增长速度极快，就是因为价格优势。而到了O2O领域，可选择性和便利性开始变得和价格因素同样重要。在整个运营中心、商业模式的设计、接触点，都有很大的设计。所以说O2O是一个非常大的战场，京东晚上11点之前下单，第二点早上11点送到，这是因为京东有几万个快递员，这是新的挑战。

京东深知一点：弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。

再讲回品类这个问题。今年中国社会的零售总额差不多是23万亿，而其中真正超过万亿品类，也就是值得砸重资的品类，却没有几个。而一万亿以上的品类中，汽车市场和生鲜市场却没有规模化的电商，这也就是将来O2O主打的品类。

今天的生意，非常大的挑战是文化。2015年之前，京东赚的钱有都投到流量里了。我们投几十个亿在百度、分众，通过规模化将流量成本摊薄。商家到京东上卖东西，京东赚的是仓储物流的钱。任何一个小商家都可以通过京东这么大的规模来降低配送和仓储成本。因为只有做到了超级大的规模，才能降低配送和仓储成本。

此外京东还赚程序员的差价，这一块也需要独立的公司从底层打基础平台。其实对于京东来说，希望通过规模化来降低的成本，从而让社会的商家和京东一起享受成本的降低和速度的增加。

关于文化，有三点值得重视。第一个，在所有公司做事、做项目，不管是在外企、国企还是私企，都要想的很清楚。因为只有想的很清楚，才好让下面的人去执行。传统企业做一个项目，要调研、讨论、规划、开发、测试等等，结果永远做不起来，因为太慢了。后来京东做了一些调整，把整个周期压缩到月，每次都要用最快的方法满足用户。

我们要了解用户的需求。用户买的几个品类?怎样下单?对于客服的忍受度是怎样的?等等。要根据用户的真实表现来提解决方案，来选择用什么样的系统，找什么样的营销公司。这个过程越来越大、越往后、变化越少的时候，这个需求就可以固化下来了。

那么该怎样去满足、获取用户的需求。这里面有三个模块，第一个是以命令和会议传达集体工作参与，每一个人看到执行的过程，在执行时没有问题，每一个团队、每一个人都很清楚要做什么。第二个，做评估和协调，通过用户的洞察，来精益创业。第三个，则是通过市场试错，通过更高的迭代，来做整个调整。这也是以前传统的预算和管理框架，随着市场和用户调整我们的节奏。

所以这对整个公司的治理结构有着很大的挑战。企业需要更快的分割，要更大力度去满足、寻找用户的需求，尤其是充满想象力的年轻人。

最后总结下来，核心还是开放合作。在O2O时代，期待线下零售企业各自发挥自己的长处，大家共同一起摸索这个市场，接下来会有大机会。我们希望，经过O2O时代，让新的思路、更开放的思想，抓住这个机会。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心。合作媒体： ）