十年创业路：第三程——汉庭

　　【-中国商人】离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特(Novotel)和万豪的万怡(Courtyard)，现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档的。同时还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。

　　现在看起来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金，购买物业还是不够充裕的，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。

　　苦撑了两年以后，在2007年杀了个回马枪，回到了经济型酒店的市场中来。这也要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁?我说4—5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗?我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。

　　重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点、新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。

　　在产品设计上，不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而是改为较为沉静平和的温馨风格;时尚简约的专利卫生间;光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务;房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通;不用退房的“无停留离店”;有利于颈椎的荞麦枕头;有格调的印象派油画……和已有的经济型产品对比，汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。

　　在选址上和其他品牌错开，他们主要是扩大网络覆盖，我们却是要进入中心城市的中心位置，而且以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济地区连成子网络，对于商务客人来说比较方便。

　　汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏，也是非常优秀。我曾经说：汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美，有些地方还超过我们当初。在这次路演中，我的自我溢美之词也为众多见多识广的投资人所证实，认为我们的高管是行业内最优秀的团队之一。

　　在股权结构上，确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司的长远规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，感觉酒店行业的企业有一个大股东，会发展得更好，更稳定一点。老柳也曾经说过：公司要有主人。

　　汉庭创立初期，再也不将上市作为目标，而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。

　　在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友，大家比较了解。尤其是IDG，周权在海南一句开玩笑的话：季琦，你下一个创业公司我们一定投你，你卖狗屎我们也投。这句话让我感动良久，是激励，也是鞭策。

　　也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西(投资)”的好机会，因为价格便宜。不管是非典时期的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。

　　利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制，抓员工培训，抓紧IT系统建设……危机过后，汉庭也是最早走出危机的企业之一，并且顺利地于2010年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美金。(-最权威最专业的鞋业资讯中心)