奥康鞋业王振滔：零下二十度的御寒术

    【中国鞋网】“今天是我的生日，你给我过生日吗？”王振滔笑着问记者。

　　“没问题，如果你今天晚上不回温州，我在北京给你摆生日宴。”

　　“谢谢你了。不过，我预订了今天晚上的飞机，必须要回温州，明天公司还有重要的会议要开，随时欢迎你去奥康。”

　　4月8日下午5点，北京八一电影厂5号摄影棚。2009年夏季新款产品主打时尚路线的奥康集团，联手东南卫视打造《奥康Office时尚达人》栏目正式启动，奥康集团董事长兼总裁王振滔亲临现场。在接受记者专访之后，由于和记者熟络，王振滔透露当天是他的生日。

　　与4年前记者见到的王振滔并无两样，笑容、淡定似乎是镶嵌在王振滔脸上的招牌，常人在他的脸上似乎读不到疲惫。一如王振滔的自信，全球金融危机对奥康集团产生了影响，但并不能阻挡奥康成长的步伐。

　　2008年12月1日，在纽约普林斯顿俱乐部，睿富全球排行榜首次在海外发布“中国最有价值品牌排行榜”，奥康成为连续两年唯一上榜的中国鞋业品牌。根据报告，奥康品牌价值由2007年的50.02亿元，增至61.19亿元。

　　但是，全球金融危机下的奥康集团面临着和其他企业一样的困境：2006年以来各种原材料综合成本上升了20％；2008年出口欧盟的产品被征收16.5％的反倾销税；2008年销售额增长30％，利润率在下降，外销比例从2005年的30％下降到2008年的10％。

　　在经济寒冬中，是利用危机提升内功，为日后走向国际奠定基础，还是继续向多元化迈进？在-20℃过冬天，王振滔思考更多的是奥康集团如何御寒。

　　为什么很多中国企业会觉得这个冬天特别冷、特别难熬？最根本的原因是，长期经济繁荣所带来的“盲目乐观思维”，使企业缺乏忧患意识和风险管理观念。

　　数字商业时代：6年前你就提过“冬天不遥远”的观点。当时为什么提出这个观点？同那时相比，你认为现在的金融危机算是真正的寒冬吗？

　　王振滔：2003年4月29日，我提出“冬天不遥远”。当时的背景是，中国鞋业出口猛增（据2003年统计数据显示，中国生产鞋70亿双，出口50亿双，其中20亿双是出口到美国，世界上其他国家鞋的出口总量才是中国的40％左右）。可能是这个原因，导致其他国家的抵制，结果2006年，中国鞋业遭遇了来自欧盟的“反倾销”重压。

　　和过去相比，现在不仅是冬天来了，而且还是“-20℃的冬天”。为什么很多中国企业会觉得这个冬天特别冷、特别难熬？原因有很多，比如经济危机来势凶猛、自身经营不善等。但我认为，最根本的原因是，长期经济繁荣所带来的“盲目乐观思维”，使企业缺乏忧患意识和风险管理观念。

　　很多企业习惯了经济高速增长时期的思维和行动，各种决策都受“繁荣思维”支配，加之从未经历过经济衰退，他们不会想到在经济盛夏中准备过冬棉袄。这场危机告诉我们，“过冬棉袄”并不一定非要在冬天快来的时候才去准备，要让企业从始至终应该有“过冬思维”，才能具备更好的御寒能力。

　　数字商业时代：在2008年下半年你就认为当时的环境是“-20℃的冬天”，抵御寒冬，你具体的御寒术是什么？

　　王振滔：在金融危机发生之前，大家不太清楚一个细微环节的变化会对企业产生怎样的影响，真正经历寒冬有了改变时，就会发现，原来每一个细节都可能会让企业有质的变化。

　　奥康从内部开始“节流”。比如我们食堂，过去一年就能“吃”掉1500万元，金融危机之后，我们对食堂提出改进，提倡节约，结果一年成功省下300万元。再比如，奥康平均每天需要100张机票飞往全球各地，这一年的费用能“飞”掉1500万元，去年奥康改变制度，出差事先统筹并提早一周预订机票，一年节省近750万元左右。节省的这些费用并不多，但能让员工知道成本是在每个环节都可以控制的。如果每个环节都能做到自我控制，那么企业的成本优势就会非常明显。

　　数字商业时代：奥康注重每个环节的成本控制，这种做法带来的最明显变化是什么？

　　王振滔：过去65天的商品周转率，经过改造变成7天周转率，周转批次变了，对资金的周转也有好处。

　　比如生产鞋帮时，剪掉7毫米的里皮，这样的细节处理，不仅便于黏合，每双鞋还能节省成本0.35元；鞋底刷胶，工人因刷胶方式不同，平均每双鞋用胶量需要30克，后经反复测试，进行标准化操作，制定出每双鞋刷胶量必须控制在20～25克，如超过标准，超出量就必须自己埋单。标准出台后，刷胶量节省幅度超过20％。

　　结果是，员工平均工作效率提高了5％，原来需要15天生产的一批订单，现在只要5天，生产周期也缩短近三分之二。一年下来，每年可以节省的生产成本有望超过1000万元。

　　我们首先要改变的是自己，让自己适应市场环境。除了继续强化传统营销渠道的优势以外，还打造了网上商城，这也是我们找到的另一片蓝海。

　　数字商业时代：除了企业内部的成本控制，我听说今年你主动加强同全国各地代理商的沟通，这样做是基于怎样的考虑？

　　王振滔：我们非常重视和代理商之间的关系，也希望和他们实现双赢。市场多变的情况下，我们要适时调整策略，既要符合代理商的利益，又要满足市场需求，让代理商和我们一起增强抗寒免疫力。

　　新年过后，我们组织了名为“市场集结号”的考察活动。一方面是了解市场的现状，另一方面是了解分公司、代理商的实际运营状况，帮助他们发现问题，解决问题。在调研的基础上寻找差距，掌握我们的目标市场与客户，提升已有店面的盈利能力。

　　3月中旬，我们在湖南和64家代理商举行了会谈，制定了一系列针对代理商的优惠政策。比如代理商新开专卖店面积在35平方米以上，首批提货和年提货额达到相应标准的，就可以赠送货架；销售皮具的可以免费赠送皮带架；另外还有不同的销售返利政策，并当场给予优秀代理商和超额完成任务的代理商颁发荣誉证书与奖品。

　　数字商业时代：“市场集结号”除了了解市场以外，更重要的还是给分公司、代理商树立信心吗？

　　王振滔：是的，信心比什么都重要。这次的“市场集结号”包括信心、思路、问题的集结，还是倾听消费者心声的集结。今年全球市场仍不乐观，未来不可预测的市场变化依然存在，而企业还要生存下去，还必须要盈利，因此我们今年“市场集结号”的主题就是“创新”和“效益”。把办公室搬到汽车上、搬到市场前线，在解决问题的同时还要寻求突破。

　　数字商业时代：你是如何把办公室搬到汽车和前线上的？

　　王振滔：从3月5日～14日一共10天，从福建、广东、湖南到江西四省，行程5000公里。每到一处就调研、考察，和当地分公司的管理层共同发现问题，探讨新模式。很多时候我们在飞机上、在当地坐车考察的时候，都会把想到的、看到的问题及时进行讨论，这对我们及时解决问题，预见趋势是非常有帮助的。

　　数字商业时代：得益于价格同比增长16％，2008年温州鞋业出口创汇同比增长3.5亿美元，达到历史新高27.6亿美元，但是2008年外销鞋的数量同比却减少800万双，奥康在感受到压力的同时，如何拓展内销渠道？王振滔：我们当然能感受到全球金融危机对我们的影响，任何制鞋业都会有这样的体会。面对这样的困境总得要想办法突围，我们首先要改变的是自己，让自己适应市场环境。除了继续强化传统营销渠道的优势以外，还打造了网上商城，这也是我们找到的另一片蓝海。

　　去年6月，当我们意识到市场表现可能会更加差强人意的时候，就开始向B2C电子商务领域进军，投资近300万元设立“奥康网络商城”，成为温州鞋企打造网络营销的第一家企业。和其他网上商城不同的是，我们利用其遍布全国的3000家连锁专卖店，使网络商城实现网上零售与网下零售互补，消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店完成订单，形成最快的物流配送。

　　到目前为止，奥康网络商城每天销售额约1万元，按这个标准计算，预计一年销售额400万元左右，等于一个效益非常好的专卖店一年的销售。由于网络销售大大降低了传统商务流程的人力、物力成本，利润空间更高，利润至少是实体店3倍以上。

　　企业过冬时，不能认为员工是负担而减负，一个有远见的企业要有预见性，要比别人提前半步。

　　数字商业时代：危机出现之后，很多企业都开始裁员，你们的业绩虽然不错，但利润率还是在下降，有没有想过裁员？

　　王振滔：没有，我们没有裁员，也没有降薪。在2008年下半年的严峻时期，我们不但没有裁员，还因为生产繁忙，工人工资反而增加了。实际上我们在危机中做到了一点，就是跑赢了成本上升的速度。包括前面我所讲的成本控制，目的就是希望企业更好地存活，大家共同度过冬天。

　　数字商业时代：你在不同的场合说过，要比别人快半步。为什么不是比别人快一步而是半步？

　　王振滔：我们比别人快半步，在于我们的思维有预见性和前瞻性。当你有这样的意识之后，再配合完善、快捷的管理和服务体系，最终在结果上可能要比别人快一点点，但快不到一步的距离。

　　举例来说，因为我们比别人快半步，在开创连锁专卖店方面取得了成功。1998年1月的时候，我曾提议开连锁专卖，当时公司所有的副总都不赞成，因为当时的销售模式已经得到了认可，销量稳步增加，而且行业中还没有连锁专卖的先例。由于大家不同意，我只能以自己的名义，在永嘉县城开设了第一家连锁专卖店，几个月后取得了成功并引起行业轰动。从此，奥康营销进入了连锁专卖的时代，很多企业也纷纷效仿。如果我们没有比别人快半步，而是人云亦云，也许奥康不会是今天的局面。

　　数字商业时代：现在很多企业都在节省开支，对外投资减少。你却反其道而行之，设立了温州市慈善总会奥康慈善分会，也是温州企业界第一个慈善分会。你又比别人快了半步，这么做的目的是什么？

　　王振滔：越是在经济危机时，越是考验一个企业家社会责任的可持续性。做慈善事业，不应该随市场环境的变化而变化，要有可持续性。从另一个角度看，成立的慈善分会可以让我们帮助内部困难职工，增强企业凝聚力，加强企业内部的慈善文化建设等。社会和谐发展，首先企业要做到和谐发展，我相信慈善分会对于集团内部的团结、稳定是有很大帮助的。

　　比如，我们联合启动的“职工子女教育计划”——凡考上大学本科以上的奥康集团内部在职员工的子女，都将得到王振滔慈善基金会提供的奖学金。此外，奥康慈善分会将协同“王振滔慈善基金会”继续在温州、黄冈等地进行爱心接力，其他地方的爱心接力活动也将根据具体情况合理安排。

　　我们产品出口的目的是先当孙子，后当爷爷，先学习别人，再抢拼市场，现在已经达到目的了。

　　数字商业时代：听说你就读过四所商学院？这对你的经营思路会有什么影响？

　　王振滔：我先后在杭州商学院、中欧国际工商学院、长江商学院、国研·斯坦福大领导力班学习过，当时每个月大约有20天时间在学校里。只有在上课时，大脑才能稍微闲下来，仔细思考关于企业的若干问题，并努力从课堂上搜寻一种可以解决问题的有针对性的理论。毫无疑问，通过学习，看问题的角度会站在更高的一个层面，而且资源更加丰富，我对自己和公司的方向更加明确、前途也更加明朗。

　　数字商业时代：由外销转向内销，对你们的影响大吗？你说过去的出口是先当孙子，后当爷爷，为什么会有这样的理论？

　　王振滔：我们产品的出口比重占20％，去年出口额达到40亿元人民币，在温州制鞋企业占据鞋类出口前三位。在出口款式、单位、质量方面奥康占据第一位。我们出口的目的是先当孙子，后当爷爷，先学习别人，再抢拼市场，现在已经达到目的了。经济危机中我们能看到机会，而这得益于过去几年的出口，甚至当了几年的孙子。我们已经具备了抢拼市场的能力，包括我们的销售、营销、产品、服务等，而且学习别人的目的已经达到了。

　　数字商业时代：现在有很多国际著名设计师为你“打工”，或者与你合作，这是你学习成功之后的结果吗？

　　王振滔：如果初期我们聘请著名设计师，他们也不会来，因为我们默默无闻。随着奥康不断壮大，市场上的影响力与日俱增，在产品方面，无论是质量还是款式，都得到了市场的认可。在这个背景下，无论是高薪聘请国际设计师，还是合作，对方都愿意与奥康结盟。

　　早在1999年，奥康集团在意大利北部名城维罗纳建立设计中心，长年聘请意大利著名设计师贝帝尼等三位国际名师为“奥康”开发、设计新品。我们先后投入2亿多元引进了30条国际一流的生产流水线，并在意大利成立鞋样设计中心和信息中心，聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州总部指导开发设计。我们还请来一位在英国有设计工作室的台湾籍设计师，让他经常往返于美国、英国，专司与欧美销售公司和采购集团接洽。

　　数字商业时代：请来这么多优秀的设计师为奥康产品进行设计，是不是意味着过去OEM将要转型或者以自有品牌为主？

　　王振滔：我们过去没有完全采取OEM这条路，OEM的原因是平衡集团利益。比如4～10月份是OEM的旺季，这正是给我们一个学习别人的机会。现在奥康无论是生产管理，还是质量都已超过国际标准，一些国际知名品牌的研发已经移师到奥康。目前从国内鞋业销量来看，单一品牌销量最大的是奥康，集团销量最大的是百丽。对奥康来说，OEM还会存在，但我们今后要以自主品牌为主，除了优秀的设计、制作团队以外，我们最大的优势在于营销网络平台。

　　奥康在温州、广州、意大利米兰设立了三大研发中心，旨在每个季节到来之前预测出当季可能流行的最新技术、最新原料、最新流行元素，并充分发掘国内鞋业从设计到实物转换的快速、低成本优势，设计制造出符合国际知名品牌口味的新款鞋。

　　围绕三条主业发展，奥康3～5年后生物制药领域可能领先于鞋业发展。

　　数字商业时代：从5年前的中瑞财团，到去年开展的小额信贷业务，金融是奥康未来的主攻方向之一吗？

　　王振滔：我们的主业是制鞋、生物制药、商业地产，除此之外，其他项目只是参与，并不会投入太多的精力和财力。比如我们参与其他省市商业地产的开发，也是在为我们自己服务，因为每到当地设立加盟店，我们都找当地最好的地段，而商业地产既为我们自己服务，也能提升当地的商业环境。小额贷款也是如此，我们参与这些项目，但肯定不是奥康未来发展的主业。

　　数字商业时代：在生物制药领域，什么时候能够带来效益？和制鞋业相比，你更看好哪个行业的未来？

　　王振滔：进军生物制药并不是最近的事情，早在2003年，奥康集团在四川成都就成立了康华生物制品公司，主要生产狂犬疫苗、流脑疫苗等多种产品。狂犬疫苗年产量可以达1000万人份，流脑疫苗近2000万人份。2008年时公司生产线已通过国家药监局的GMP认证，目前就等生产批文。我对生物制药领域的发展非常看好，3～5年奥康生产的疫苗可能领先于制鞋，是奥康未来作为一个重要领域的利润增长点。

　　数字商业时代：你曾和员工讲过“挥杆理论”，是在什么背景下讲述这个理论，你想告诉员工的是什么？

　　王振滔：“挥杆理论”的事情是这样的。我带领同事们到高尔夫球场，分成6组，结果同事们就是不能把球打得很远。我找了球场一位50多岁的先生教他们，结果这位先生轻轻一挥，球打得很远。我对同事们说，你们之所以打得很近主要是方法和技巧不对。这种理论对他们日后工作中是非常有帮助的，尤其是在当前的环境下，更需要精准的技巧和方法，因为市场不会留给一个企业太多自我调整的机会和时间，否则就会被超越。与其被别人超越，不如我们自己先挥杆超越自己，超越过后，我们的免疫力会加强，抗寒能力自然高于别人。