鞋企百丽：危机下快跑的大象
你是否知道休闲的天美意、女人味的百丽、传统的森达、年轻的他她，适合OL的思嘉图，这些风格迥异的品牌其实都同属一家公司——百丽集团。
除了上述自有品牌外，百丽还代理BCBG、Clarks等高端国际品牌，还是耐克、阿迪达斯在内地最大的运动鞋分销商。2007年，集团净利润为19.79亿元，同比增长102.7％.国内皮鞋市场销售额排名前10中，有5个品牌属于百丽。百丽国际在香港上市的首日市值达到789亿港元，甚至超过了当时的国美。
那百丽的成功秘诀是什么？一个字，“快”。百丽的一款鞋从生产到上架，最快只有二十多天，百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式。但这么大规模、这么多品牌的集团是如何实现“快”的赢利模式呢？
首先是随市而动的灵活生产方式。
尽管品牌众多，产品规模大，但百丽坚持小生产流水线混合生产。不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产，大大加快了整体速度。而且每批鞋的首次生产只有订单的50％，其余的根据市场的反馈全部按补货方式生产，产品经理对首批的销售情况进行调研，然后进行预测，在每周下达补货订单。
百丽通常采用三天的滚动式计划，车间三天内把产品生产出来，第四天就开始进行补货生产。为了降低库存，百丽还取消成品仓库，车间生产出来的产品直接装箱发货。今年中期年报显示，百丽集团存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40.
其次是内外结合的设计网络。
为了每季度推出几千个新产品，百丽不仅拥有自己的设计师队伍，还大量外购设计。因为如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大，通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。值得一提的是，设计师不仅在生产前发挥作用，在其后50％的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，设计师将亲自到一线，然后进行改款，以应对市场需求。
第三，专一而强势的自营渠道。
百丽从一开始就瞄准了百货店，与许多商场建立合作伙伴关系，利用商场的连锁布局实现自身扩张。而且大部分渠道都由百丽自营，截至到2007年底，集团在大陆拥有6090间自营零售店。渠道直营不仅加快了铺货速度，更重要的是直营店比加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈方面更及时、全面和准确，为百丽搜集了大量消费者信息。
此外，百丽还通过激励机制调动渠道的热情，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东，分公司拥有定价权，利润、费用、库存等指标也都全部下放。
第四，多品牌营销和物流的规模效应。
百丽在进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，加强自身的谈判能力，因此能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，这使百丽极大降低了库存压力和成本风险。百丽的物流体系也是多品牌共用的，配送中心同时为百丽所有品牌和运动品做物流配送，你会看到运送工人经常同时搬着百丽高跟鞋、耐克运动鞋和levi‘s的牛仔裤奔忙！
最后，借助资本力量，扩大竞争优势。
2005年，百丽鞋业引入摩根士丹利和鼎晖投资两家PE战略投资者，融资2366万港元。借助PE资本支撑，百丽鞋业商业规模快速扩张。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双；15个月内在中国内地新增零售点1419家。2007年，百丽在香港上市，仅在2007年下半年，百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。
制鞋是廉价的“中国制造”的典型代表，但百丽却在其中创出了一番天地。虽然在与跨国公司相比，中国本土企业在技术、品牌等方面处于下风，但中国企业仍可以通过从流程管理、产业链控制等方面入手，获得竞争优势。
