宝成鞋业的启示

　　台湾宝成工业的经验证明，并非所有的价值链低嵌企业都只能在自有品牌上找到出路

　　经济寒流来袭，昔日动力强劲的“中国制造”遭遇了重大挫折。此时，关于“改变企业增长模式”的反思之声不绝于耳。多数观点认为，那些处于全球价值链低端、以承接OEM等形式嵌入全球价值链的“低嵌企业”已经没有出路了。

　　粗放式、简单化的低成本生产时代或许真的已经结束，然而，这并不意味着在价值链低端的“低嵌企业”走到了绝路。台湾宝成工业的发展历程，能为我们提供一些启示。

　　低嵌≠低价值：宝成工业的启示

　　宝成工业是台湾的上市公司，经过几十年的发展，宝成工业从小到大，不断取得新成就，主要得益于以下几方面的战略举措。

　　寻求区位调整，利用低成本要素

　　宝成工业早期的发展，很大程度上依托于台湾农村丰富的人力资源等区位优势和低成本要素。20世纪70年代末，宝成工业通过为阿迪达斯等世界著名运动鞋品牌商代工，取得快速的发展。但到80年代中后期，随着台湾地区经济的起飞，人工成本越来越高，宝成工业的竞争优势开始减小。1988年，宝成工业决定向大陆地区扩张。此举不仅使宝成工业分享了大陆改革开放的各项优惠政策，更充分利用了大陆廉价而充沛的劳动力和土地。之后向印尼、越南等国的扩展，也使宝成工业在获取低成本要素的区位优势方面获益良多。

　　提高运营效率，做精做强加工制造

　　除了占据天然的成本优势，宝成工业在管理方面也不断提升。或运用经验曲线效应，降低制造成本；或通过实施精益生产、敏捷制造（Agile Manufacturing）等，使自己能以更快的响应速度和更好的产品质量，满足委托商在产品质量、品种、交货速度等方面的要求；或利用自身在制造或工艺流程上的某些独特优势，扩大生产规模，寻求规模经济优势，从而形成了与委托商之间的优势互补。

　　例如，原来鞋面用皮加工的裁断和针车两道工序分别在不同车间进行，不仅占用较多的库房容积和人工，而且出货时间较长。为此，宝成工业推进流程再造，把裁断和针车放到同一车间，使效率提高了10倍，减少了1/3的员工和大量库存。

    又如，宝成工业相信，即使是传统产业也可以运用信息科技及先进经营管理技术提升竞争力。因此注入巨大资源，持续导入“e化”（电子网络化）技术，不仅内部管理人员可以通过计算机系统实时了解下属企业每一条生产线的作业情况，美国或欧洲的客户也可以通过宝成工业的信息系统了解他们下达的订单生产情况。此外，宝成工业还运用管理软件CPC系统及网络科技，将产品设计并入完整的产品生命规划周期中，使产品规划与设计、材料来源、制造、配送、支持等产品相关流程信息都可以被实时监控和分享，因而大大提高了生产效率、产品品质和客户响应。

    推进纵向整合，构建供应链王国

    制鞋业的进入壁垒很低，如何具有抵御新进入者的能力？宝成工业在获得发展后，便开始考虑这个问题，采取的战略举措是：纵向整合，构建供应链王国。在此种战略下，宝成工业通过转投资等方式与国际一流企业合作，垂直整合其上游的鞋材供应，形成了一个分布于中国大陆、印尼、越南等地的、由67家鞋材企业构成的庞大供应链，产品范围几乎涵盖整个制鞋业的上游鞋材。通过纵向整合，宝成工业保证各种原材料、模具、设备及鞋类配件能够按质按量快速供应，减少市场的波动和不确定。

    此外，为了提高物流运营水平，宝成工业还与香港和记黄埔港口全资附属公司LINE合作，组成名为宝线物流（SupplyLINE）的合资公司，全面提供宝成工业下属公司的相关物流服务。借此，宝成工业利用和记黄埔在全球的港口资源和物流网络，从货源和物流过程上优化了其面向上游鞋材的纵向整合战略。

    恪守互补合作理念，形成互动共赢格局

    在长期的合作过程中，作为客户的品牌商往往会与委托制造商分享它们的设计机密和专有技术（Know-how）等，委托者与承接者之间也存在着较密切的互动过程。这一点，在宝成工业与其客户之间得以充分展现。例如，宝成工业重要客户之一阿迪达斯的每一款新产品，都要首先在宝成工业在广东高埠的研发中心进行模具开发并做出鞋样。鞋样做出后，先由阿迪达斯高层进行内部审核并提出反馈意见，经修改后交关键客户评价，通过后再计算成本，设定目标价格等。在此过程中，有时可能会出现设计虽然很好，但没办法开模，或者面板没法展开等问题。这就需要宝成工业研发中心的开发人员与阿迪达斯的设计人员反复讨论，共同协商，确定解决方案。有时，阿迪达斯还要根据研发中心提出的方案对原设计进行修改。正是这种密切的互动，提高了宝成工业作为专业代工服务商的难以替代性.

    规避锁定风险，严格实施多品牌管理

    建立在长期合约基础上的战略性价值链联盟成员之间，既可获得双赢之利，亦需防范过度依赖对方之险。为此，宝成工业先后与耐克等30多个国际知名品牌商建立长期代工合作关系。由于合作互动的需要，代工企业掌握着许多品牌委托商的设计机密和专有技术，而不同品牌委托商之间基本是竞争关系。如果代工企业不建立起严格、高度诚信的多品牌管理体系，委托商的商业机密和商业利益就会处于非常危险的境地。在这个敏感性问题上，宝成工业的做法是：将不同品牌的生产在厂区、厂房、生产线、管理团队、研发等方面完全分开；管理人员遵循严格规定，不讨论客户的计划，为客户保守商业秘密；负责不同品牌的各事业部是一个利润中心，每个人的收益都与利润中心的效益结合，以保障不同品牌的设计、研发、生产计划、制造过程等能获得必要的信息隔绝。

    积累资源能力，伺机实施产业跃迁

    随着制鞋业的不断扩展，宝成工业盈利逐渐增长，资金实力日趋雄厚。然而，集团总裁蔡其瑞清醒地看到，企业以单一的制鞋业为主，风险很大，一旦世界运动鞋和休闲鞋市场出现波动，可能对其造成巨大影响。因此，宝成大胆进入新领域。当时，以个人电脑为基础的电子产业OEM生产趋势越来越强，蔡其瑞看到了一个“比制鞋业还大10倍的市场”。1999年，由蔡氏家族大股东主导，以股东个人身份（而不是宝成工业的身份）联合精英电脑的大股东，在东莞裕元工业园投资1亿美元，成立了精成电子科技集团，一举进入电子制造行业。精成电子科技集团下设印刷电路板厂、连接器厂、主机板厂、机壳厂等10个事业部。2001年，精成集团部分厂区开始批量化生产。IBM、飞利浦、美格、精英等国际知名品牌厂商成为精成集团稳定的大客户。由于看好电子专业代工前景，并且精成集团已交出部分满意的“成绩单”，宝成工业于2001年通过旗下100%转投资的宝兴投资公司的子公司BVI，以增资方式投资精成集团。同时，宝成工业还以转投资方式进入精英电脑。

    向宝成学什么？

    宝成工业70年代末开始从事国际代工，对于中国大陆大多数低嵌企业来说，堪称“过来人”，其相关战略举措无疑具有较大的借鉴意义。

    例如，在企业原来的生产经营区位因素（如地价、环境成本和劳动力成本等）发生明显变化时适时采取再区位战略，开辟新的生产经营区位是较好的选择。目前，国内一些低嵌企业开始寻求到西部地区或者东南亚国家投资设厂，即属此类战略。当然，选择这类战略在分享低要素成本优势的同时，也需要应对因异地投资在人文、社会和政治等方面的不确定因素带来的挑战。

    此外，加强与委托商之间的互动既是低嵌企业的基本职能要求，也是提升自己在价值链联盟中互补性地位的重要举措。中国企业如何像宝成工业一样，在与委托商的互动过程中不断提高自己的难以替代性，成为低嵌企业的一项重要修炼。低嵌企业与委托商之间以长期合约为纽带形成的、非对称的半科层关系，使前者对后者形成了一定的依附性。如何降低这种依附性？争取同时为多家委托商服务成为一种基本策略。宝成工业的“多品牌管理”举措值得中国企业借鉴—低嵌企业既可以沿着OEM（原始设备制造）、ODM（委托设计制造）、OBM（自有品牌制造）的路径在同一价值链上实现纵向攀升，也可以由某一条价值链跳向另一条价值链，实现在某一类价值链环节上的横向跃迁。宝成工业既实施了纵向攀升，由单纯代工（OEM）发展为委托设计（ODM）；又实施了横向跃迁，由单纯从事制鞋业跃迁到同时从事电子制造业。

    台湾宝成工业的经验证明，并非所有的价值链低嵌企业都只能在自有品牌上找到出路

    进一步的思考

    除此之外，宝成工业的历程还能带来进一步的思考：低嵌企业未必不能长期稳定地发展

    宝成工业无疑是一家成功的企业，但今后究竟会如何，没有人可以断言。据《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，中小企业平均寿命不到7年，一般的跨国公司平均寿命为10~12年，世界500强企业平均寿命为40~42年，1000强企业平均寿命为30年，只有2％的企业能存活50年。依此看来，宝成工业虽无法与“长寿企业”相比，但也算是一家获得稳定持续发展的企业。如果这个判断成立，则应该重新思考一些学者将全球价值链低环嵌入视作“危途”、“陷阱”的判断。

    从另一个角度考虑，在当今世界，网络结构（或“虚拟组织”）正成为新型的企业组织结构或生产形式，会有越来越多的企业成为网络结构的组成部分。如果在这种网络结构中，只有耐克、戴尔这样的核心成员才有机会赢利，而其他非核心成员都步履维艰，那么网络结构或“虚拟组织”必然是没有生命力或可持续性的。显然，这个推论很难成立。

    自主品牌战略要与企业实力相匹配

    国内学术界主流观点一直认为，低嵌企业应该从OEM或ODM向OBM转型。近期由于低嵌企业出现经营困难，这种声音更趋强烈。

    实现OBM是众多低嵌企业的远大理想，但这种策略究竟适合哪些企业的何种经营状况？似乎多数提出建议的学者都未给予足够的关注。

    实际上，实施OBM往往导致低嵌企业与原来的合作伙伴形成正面竞争关系，因此，大多数低嵌企业在较长时间内都难以具备实施OBM的条件。从宝成工业的发展历程不难看出，相对于大陆地区的很多低嵌企业而言，宝成工业的规模不算小，收益水平不算低，企业经营者的能力也不弱。然而到目前为止，尽管宝成工业旗下相关企业在局部进行了自主品牌产品开发的探索，但主体业务仍没有轻易放弃“代工”（OEM和 ODM）阵地。宝成工业的这种选择并非胆怯、懦弱或懒惰的表现。

    倒是一些热情的“自主品牌”倡议者，大多只看到了自主品牌的收益和机会，而忽略了投入与风险。一双彪马运动鞋在英国和欧洲的售价约70美元，但向所有生产这双鞋的中国工人支付的工资仅为1.16美元，用于这双鞋的广告费用却达6.78美元—这个事例通常是用来说明代工企业在价值链体系分配格局中的不合理地位，但从另一个角度来看，恰恰也说明了品牌商或经销商在品牌维护或经销活动中的投入相当不菲。因此，过分强调低嵌企业走OBM之路，忽视继续在非自有品牌制造的范围内寻求新的成长空间，可能会对部分低嵌企业的决策形成误导。

    资源与能力的积累速度决定生存状况

    从理论上讲，低嵌企业发展的可能前景不外乎三种：其一，不断成长壮大；其二，保持相对稳定；其三，步履维艰、每况愈下，最终从相关价值链的合作联盟中淘汰出局。如何争取前两种前景？关键取决于企业的竞争力，而企业竞争力又取决于它所拥有的资源与能力。企业在不断产出产品或服务的同时，也在不断产出资源与能力，包括资金、技术、经验、知识等等。在一定生产经营周期内，有的企业积累了较多资源与能力，有的企业却积累得较少。

    我们也可以将企业的生存状况看成是其资源与能力积累成长速度的函数。对于低嵌企业来说，如果其资源与能力的积累成长速度高于其价值链不同环节相关企业的平均速度，就有可能实现价值链环节的纵向攀升（或向新的价值链跃迁）；如果其积累成长速度与后者相当，就有可能在某个价值链环节上保持相对稳定；如果低于后者，则难免被淘汰出局。

    宝成工业之所以能历经数十年而继续发展，与其保持较高的资源和能力的积累速度有关。如果说寻求低要素成本优势区位、扩大生产规模和同时为多家品牌提供代工服务，是宝成工业“在特定价值链的特定环节”上实现横向扩展，进入电子制造行业则属于“从某一价值链特定环节向另一价值链特定环节跃迁”而实现横向扩展。这种转换或跃迁需要充分积累资源与能力。如果宝成工业没有在鞋业代工的基础上，持续稳定的规模扩张和相对丰厚的收益积累，没有在这个过程中获得成本控制、生产运营、客户响应、后向整合和供应链管理等方面的重要能力，要想顺利实现产业跃迁也是不大可能的。