中国名牌红蜻蜓集团实现管理跨越
为生产管理系统描绘设计图
中国名牌、国家免检、2007年度品牌人物……这些年来，红蜻蜓集团（以下简称红蜻蜓）和他的掌门人钱金波在质量品牌领域取得的成就和荣誉是一个接着一个，但是他们在2007年对浙江质量奖的评选依然十分关注，并利用评奖这个抓手在集团公司全面导入了“卓越绩效管理模式”，实现了管理水平的一次跨越。
“尊重关心每一位员工、支持爱护的团队精神、从距离中寻求接近”是红蜻蜓企业文化核心内容。经过13年的沉淀和熏陶，红蜻蜓优秀的企业文化内涵为这家企业带来了丰富的市场效益和社会效益。单一品牌年产1000多万双，成为中国鞋行业当之无愧的鞋王。
13年来，红蜻蜓创造了一套符合红蜻蜓企业发展的、富有红蜻蜓特色的、为企业发展作出巨大贡献的管理模式。
卓越绩效模式实质上是全面质量管理(TQM)的一种实施细则，是对全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。导入“卓越绩效管理模式”并不是一个口号，关键是让这套管理模式进一步规范、梳理企业内部管理方法和流程，使企业实现无缝隙的科学管理。
经过细致的考察和深入的调查了解，并结合公司发展的现状，红蜻蜓找到了一种适合自己的，并且有效地推行全面质量管理的方式，这就是卓越绩效模式。
红蜻蜓于2007年6月成立卓越绩效模式与整合型管理体系领导小组与执行小组，董事长钱金波亲任组长，确保整个项目顺利、有序和高效的实施。红蜻蜓在卓越绩效模式导入时，聘请外部专家组首先对企业进行全面的管理诊断，在这一基础上，将GB/T19580《卓越绩效评价准则》与ISO9000、ISO14000、GB/T28001系统整合起来，形成四位合一的管理体系，提高了体系运行的效率和有效性。
红蜻蜓在企业内部组织了多次卓越绩效模式标准及相关的管理培训；用卓越绩效模式梳理了公司的价值体系和发展战略；提出了职能战略，构建了公司战略绩效关键指标体系；完善了公司绩效评价体系和测量体系，使公司所有的经营管理活动都围绕价值主线和战略主线进行；所有的行动计划都以顾客和市场为关注焦点，避免盲目和无价值的行为；设立了扁平化的组织机构，使公司管理活动更具效率，经营管理活动更规范。
实施卓越绩效模式对红蜻蜓企业的管理有着深层次的作用。在倡导让外部顾客满意的同时，该公司也大力推行内部顾客满意工程，即公司内生产流程中下游环节是上游环节的顾客，下道工序是上道工序的顾客。在产品的设计和制造上实施全过程的质量控制，对从新产品的构思到新产品的封样确认，都有一系列的流程控制，以确保产品的设计要求和质量符合顾客的要求。公司引进先进的生产设备和一流的制造工艺，对影响产品质量的六大因素“人、机、料、法、环、测”进行重点控制和动态监控；员工作业按标准、按工艺、按图纸，做到不合格原辅材料和半成品不流入下道工序，不合格产品杜绝出厂；对难点问题和工艺复杂问题，组建QC小组和工艺革新小组予以解决。
卓越绩效评价准则为红蜻蜓生产管理系统构筑了“一张设计图”。它为指导组织的计划工作提供了一种框架，勾勒出了必须重视的各个主要方面：即领导、战略计划、顾客与市场、测量、分析和知识管理、人力资源、过程管理、经营结果。卓越绩效模式与整合型管理体系实施机构，确保了红蜻蜓整个项目得到顺利、有序和高效的实施。
